Struktur steigert Effizienz und verringert Konflikte
Vor allem die Mitarbeiter vieler kleiner Unternehmen, aber auch teilweise größerer arbeiten engagiert vor sich hin. Es gibt häufig wenig bis gar keine Struktur in der Organisation. „Prozesse? Haben wir uns nie überlegt. Die brauchen wir bei unserer Größe nicht.“ So oder ähnlich lauten oft die Antworten der Verantwortlichen. Aber stimmt das wirklich?
Mir begegnet dieses Thema immer wieder bei neuen Kunden. Manchmal werde ich wegen anderer „Probleme“ geholt, z.B. Konflikte zwischen Mitarbeitern oder Anpassung der Strategie oder Begleitung beim Unternehmensverkauf. Dabei wird oft schnell klar, dass es keine Struktur, geschweige denn Prozesse im Unternehmen gibt.
Es ist gar nicht so kompliziert, wie sich das Manche vorstellen. Natürlich hängt es von der Unternehmensgröße und dem Vorhaben ab, wie komplex oder einfach das sein kann. Wenn man beispielsweise eine ISO-Zertifizierung machen möchte, muss man sich die Prozesse im Detail ansehen und genau dokumentieren. Das kann schon mal ein aufwändigeres Projekt werden. Ich dokumentiere nur gelebte Prozesse und beschreibe nicht irgendwelche Soll-Prozesse, die in der Schublade verschwinden, sobald das Qualitätsmanagement Audit vorbei ist.
Erst unlängst habe ich mich mit den 2 Geschäftsführern eines Fitness-Studios zusammengesetzt. Sie hatten dringend Bedarf an Struktur. Dies ist ihnen nicht selbst aufgefallen, sondern eine Kundin hat sie darauf angesprochen und mich empfohlen. Es gibt dort keine weiteren angestellten Mitarbeiter, sondern nur Coaches und andere Personen, die auf Honorarnotenbasis mitarbeiten. Jetzt denkt man vielleicht: „Naja, was kann es in einem Fitnessstudio schon viel an Prozessen geben? Was braucht es bei zwei Leuten eine Struktur?“
400 Kunden und 12 Honorarverrechnende verursachen jedoch Aufwand. Dieser kann durch Struktur mit viel mehr Effizienz in der Abwicklung massiv verringert werden. Das wurde den 2 Geschäftsführern während des Workshops auch bewusst. Wir haben uns einen halben Tag zusammen gesetzt und in einem Brainstorming die Tätigkeiten analysiert und Abläufen bzw. Prozessen zugeordnet. So ein Fitnessstudio hat nämlich auch einige Prozesse, an die man zunächst nicht denken würde. So gibt es beispielsweise jeweils einen Prozess für Marketing/Vertrieb, Kundenbetreuung, Trainingsdurchführung, Beschaffung, Facility Management, Buchhaltung, Personalplanung usw.
Allein, sich das bewusst zu machen, hilft Klarheit und Struktur in die Abläufe zu bringen. In einem nächsten Schritt ist es auch wichtig, klare Verantwortlichkeiten zu definieren. Dies hat den beiden Geschäftsführern sehr geholfen. Auch, wenn sie sich die Verantwortung teilen, gibt es aber eine klare Trennung der Zuständigkeiten. Dass der Eine für den Anderen einspringt, wenn dieser verhindert ist, ist selbstredend.
In diesem kleinen Workshop mit diesen 2 Geschäftsführern haben wir auf Flipcharts und Whiteboards die gesamte Struktur des Fitnessstudios abgebildet. Durch die Klarheit, die für die beiden Geschäftsführer entstanden ist, sind dann auch Maßnahmen festgelegt worden. So z.B. dass es Hausregeln braucht. Oder einen Leitfaden bzw. eine Checkliste für alle externen Coaches, damit auch diese in einem vorgegebenen Rahmen agieren und so ein einheitlicheres Bild des Fitnessstudios nach außen transportieren.
Ein anderes Beispiel will ich noch herausgreifen. Es handelt sich dabei um eine Hilfsorganisation mit ca. 15 Mitarbeitern und 2 Geschäftsführern. Letztere bekämpften sich gegeneinander, was zu sehr viel Unruhe in der Organisation und zum Teil innerer Arbeitsverweigerung bei dem Einen oder der Anderen führte. Ich wurde geholt, um den Konflikt mit den beiden Geschäftsführern zu lösen.
Rasch fand ich heraus, dass es zwar ein paar Bereiche, die historisch gewachsen sind, gab, dass aber neuere Mitarbeiter nicht mehr klar zugeordnet wurden. Es fehlte wieder mal an Struktur. In einem Workshop mit den 2 Geschäftsführern und ein paar ausgewählten Mitarbeitern skizzierten wir die Prozesse, die in der Organisation vorhanden waren. Den Prozessen wurden die Mitarbeiter zugeordnet, die sie umsetzen.
Daraus ergab sich dann ein Bild, von dem ausgehend man eine Organisationsstruktur erarbeiten konnte. Die klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den 2 Geschäftsführern hat maßgeblich zur Beilegung des Konflikts beigetragen. Auch die Mitarbeiter waren erleichtert, klare Zuständigkeiten genannt zu bekommen.
Es war zwar nach ungefähr einem Jahr notwendig an zwei Stellen die Struktur nachzubessern, weil sie sich die Prozesse in der Praxis nicht bewährt haben. Dies merkte man daran, dass sich an diesen Schnittstellen Reibungen ergaben, die zu schwelenden Konflikten und Unzufriedenheit führten.
Aber eine Organisation lebt. Mitarbeiterwachstum, Erweiterung der Aufgabengebiete, Änderung des Führungsstils oder der Unternehmenskultur. Das sind nur ein paar Beispiele, die es nötig machen, einen Blick auf die vorhandene Struktur zu werfen. Zu prüfen, ob sie noch passend und zielführend ist.
Und, wie beschrieben, das muss weder kompliziert, noch teuer sein, aber ein klarer Blick auf die Struktur der Organisation hilft. Gerne helfe ich Ihnen dabei.
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Unterschiede zwischen ITIL 3 und ITIL 4
Vor einigen Jahren hatte ich die Zertifizierung für ITIL 3 Foundation gemacht. Da ich hörte, dass es in ITIL 4 doch einige Veränderungen gegeben haben soll, machte ich auch die Zertifizierung für ITIL 4. Es gibt doch einige Unterschiede zwischen ITIL 3 und ITIL 4, auf die ich hier näher eingehen möchte.
Für all jene, die jetzt nicht wissen, worum es geht: ITIL ist eine Sammlung von Best-Practices für IT Services, die auf das eigene Unternehmen angepasst werden müssen. In der ITIL Version 3 werden in Summe 26 Kernprozesse fünf Kernbändern zugeordnet und somit die Komponenten und Abläufe des Lebenszyklus von IT-Services dokumentiert. Einen wesentlichen Aspekt stellt dabei die Messbarkeit dar.
ITIL 4 konzentriert sich nicht nur darauf Services bereitzustellen, sondern damit auch einen Mehrwert zu bieten. Die Zusammenarbeit mit den Kunden und Benutzern wird intensiviert und auf die Ergebnisse – für die, und das ist neu, der Kunde verantwortlich ist – fokussiert. Die Customer Experience ist ein neuer Faktor, der nun ein wichtiges Ergebnis darstellt.
In ITIL 4 werden die Prozesse und Funktionen aus ITIL 3 zu Service Management Practices und allgemeine Management Practices zusammengefasst. Neu hinzugekommen sind:
- Service Value System (SVS)
- 4 Dimensionen des Servicemanagements
Service Value System (SVS) in ITIL 4
Das ITIL 4 SVS besteht aus 5 Komponenten
- Grundprinzipien
- Governance
- Service-Wertschöpfungskette
- Practices
- Continual improvement
Aus ursprünglich 9 Prinzipien sind in ITIL 4 sieben Grundprinzipien geworden. Diese lauten:
- Werteorientierung: Es muss immer einen direkten oder indirekten Wertzuwachs bzw. Mehrwert für die Benutzer geben.
- Dort beginnen, wo man steht: Gutes beibehalten und dort, wo notwendig muss verbessert werden. Dafür muss man objektiv beobachten, messen, bewerten.
- Iterative Weiterentwicklung mit Feedback: Verbesserungen in kleinen Schritten durchführen. Ausfälle rasch erkennen und darauf reagieren können.
- Zusammenarbeiten und Transparenz fördern: In jeder Zusammenarbeit mit Partnern, Kunden, Benutzern etc. muss Transparenz bestehen.
- Ganzheitlich denken und arbeiten: Die IT-Organisation nicht als Insel, sondern als Teil eines Ganzen erkennen und das eigene Handeln darauf ausrichten.
- Auf Einfachheit und Praktikabilität achten: Das richtige Maß an Prozessen, Werkzeugen und Ressourcen verwenden.
- Optimieren und automatisieren: Manuelle Arbeit soweit möglich automatisieren, da sie fehleranfällig ist.
4 Dimensionen des Servicemanagements
Die 4 Dimensionen in ITIL 4 kann man mit den 4 „Ps“ in ITIL 3 vergleichen. Sie sollen bei der Erstellung von neuen Services immer berücksichtigt werden, wo sie Sinn machen. Die Dimensionen lauten:
- Menschen & Organisationen (früher „People“)
- Information & Technologie (früher „Product“)
- Wertströme & Prozesse (früher „Process“)
- Partner & Lieferanten (früher „Partner“)
Auch neu ist, dass es sogenannte „Wertströme“ gibt, die Ablaufdiagramme ähneln. In welcher Granularität sie erstellt werden, obliegt dem Unternehmen selbst.
Die größten Unterschiede zwischen ITIL 3 und ITIL 4 liegen aus meiner Sicht neben den bereits genannten Aspekten darin, dass es einen größeren Fokus auf den Menschen selbst gibt. In den Vordergrund gestellt werden die Bedürfnisse der Anwender, die gemeinsame Verbesserung des Service zwischen Serviceprovider und dem Kunden sowie auf Kundenzufriedenheit.
Auch Partner und Lieferanten werden stärker miteinbezogen. Der Anwendungsbereich von ITIL 4 Practices erstreckt sich auch auf Partner und nicht nur rein auf das Vertragsmanagement. Auch hier wird beispielsweise auf die Organisation und Kultur des Partnerunternehmens geachtet. Wie weit ist diese mit der eigenen Unternehmenskultur kompatibel?
In ITIL 4 fragt man sich auch mehr, warum man ein Service erbringt und ob es einen Mehrwert für den Benutzer hat. Mehrwert und Nutzen stehen immer im Vordergrund. Ein Service, das keinen Mehrwert bringt, gehört eliminiert.
In Summe muss ich sagen, muss man ein wenig umdenken, wenn man nach ITIL 3 gearbeitet hat. So haben sich beispielsweise ein paar Begriffe für Prozesse verändert. Aber alles in allem ist das neue Konzept praktikabler und vor allem Menschen-orientierter.
Für alle, die mehr Details wissen möchten, bitte die Seite von Axelos besuchen.
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Eine neue Strategie fürs Team, Produkt, Unternehmen?
Wir alle sind ständig mit Änderungen konfrontiert. So kann sich z.B. die Nachfrage ändern, der Kundenstamm, der Herstellermarkt oder das gesamte Business. Wichtig ist es, das Umfeld genau zu beobachten und die eigene Strategie immer wieder zu prüfen sowie eventuell zu ändern.
Meist wird übersehen, dass Überlegungen zur Strategie richtig Arbeit machen. In den meisten Unternehmen wird es heute nicht mehr funktionieren, wenn sich eine Person (vielleicht der Firmeninhaber) ins stille Kämmerlein zurückzieht und an der neuen Strategie für das Unternehmen feilt. Besser ist es, wenn ein interdisziplinäres Team daran arbeitet. Basierend auf vielen Fakten können so – möglicherweise durch verschiedenste Kreativtechniken – neue Strategien entstehen.
Als systemische Organisationsberaterin durfte ich bereits verschiedenste Branchen und Unternehmen begleiten. Um die Vielfalt anzudeuten, greife ich hier ein paar Beispiele auf.
Strategie für einen Unternehmensbereich
Hierbei handelte es sich um ein Unternehmen im IT-Bereich. Der Leiter der angesprochenen Einheit kam auf mich zu und bat um Unterstützung durch die Begleitung des Strategieprozesses. Und das ist schon ein ganz wichtiger und richtiger Ausdruck: Meist handelt es sich beim Entstehen einer neuen oder Veränderung einer bestehenden Strategie um einen Prozess. Im vorliegenden Fall beschäftigte dieser Bereich ca. 40 Mitarbeiter und hatte sich auf Entwicklung von Softwareprodukten spezialisiert.
Hier ist es wesentlich, auf welches „Pferd“ man setzt. Für welche Marktlücke oder Nische man sich entscheidet. Der Leiter dieses Bereichs informierte mich, dass die bestehenden Produkte z.T. ein Ablaufdatum aufgrund von Gesetzesänderungen haben und eine Strategie erarbeitet werden müsse, in welche Richtung man zukünftig gehen wolle.
Es wurde festgelegt, dass an diesem Strategieprozess drei Teamleiter sowie deren Stellvertreter (alles relativ junge Leute), zwei Influencer mit kreativen Ideen und der Bereichsleiter mitwirken. Initial startete dieses Projekt mit einem zweitägigen Kick-Off-Workshop, wo der aktuelle Stand ausgetauscht sowie die Notwendigkeit der Überarbeitung der Strategie bewusst gemacht wurde.
Mit vielen kleinen Arbeitsaufträgen gingen die Teilnehmer nach diesem Kick-Off-Workshop nach Hause. Beim nächsten Workshop wurden die Ergebnisse der Erhebungen und Nachforschungen sowie Überlegungen ausgetauscht und in einem kreativen Setup wurde die neue, grobe Stoßrichtung definiert. Es wurden wieder viele Aufgaben definiert und zugeteilt. In unregelmäßigen, aber geplanten Abständen kam der Teilnehmerkreis zusammen, um die Ergebnisse und Fortschritte der übernommenen Aufgaben auszutauschen. So stand die neue Strategie nicht nur auf Papier, sondern wurde durch das Arbeiten daran lebendig. Erste Erfolge zeigten sich bereits nach 6 Monaten.
Strategie für ein Team
Viele kennen das: das Team wächst und wächst, es bleibt keine Zeit für strategische Überlegungen, sondern man stopft nur Löcher, wo sie entstehen mit neuem Personal. So war es auch in einem Handwerksbetrieb. Es ist dem Firmeninhaber in der Elektrikbranche sehr schwergefallen, die sechs Mitarbeiter für zwei Tage aus dem Tagesgeschehen rauszuziehen.
Es bestand aus zwei alteingesessenen Elektrikern, die bereits über 10 Jahre zusammengearbeitet hatten. Zwischendurch kamen dann noch 2 Lehrlinge dazu, wovon einer am Ende der Ausbildung im Team verblieb. Aktuell gibt es wieder 2 Lehrlinge und einen jüngeren Mitarbeiter, der nicht in diesem Betrieb gelernt hatte.
Es galt im Vorfeld mit dem Firmeninhaber die Gruppendynamik im Laufe der letzten Zeit abzuklären und die Ziele für den zweitägigen Workshop festzulegen. Darunter befanden sich Themen, wie Regeln für die Zusammenarbeit und Prozesse und Arbeitsabläufe. Bei diesem Workshop war Teambuilding das versteckte Ziel. Es wurde ein produktiver und abwechslungsreicher Workshop, wo die Teilnehmer sich gemeinsam die Strategie für ihr Team erarbeitet haben.
Es zeigte sich auch sehr klar, dass ein Mitarbeiter absolut nicht in das vorhandene Team passte. In der Rücksprache mit dem Auftraggeber wurde dies erwähnt und daraufhin auch für die beiden anderen Teams (jedes hatte ihren eigenen fachlichen Schwerpunkt) ein zweitägiger Workshop organisiert und durchgeführt.
Von dem einen Mitarbeiter, der leider auch nicht in eines der anderen Teams passte, trennte sich das Unternehmen. Der Rest war jedoch optimal aufeinander abgestimmt und weit performanter als vorher.
Strategie für ein Produkt
Ein Erfinder von Messgeräten hatte bereits vieles zum Patent angemeldet. Vier Produkte wurden bereits mit Partnerfirmen gemeinsam verwirklicht und eines davon ging bereits in Serienproduktion. Der Erfinder stand vor der Frage, ob er weiterhin im Hochpreissegment bleiben sollte oder ob er sich auf preisgünstigere Entwicklungen für den Massenmarkt konzentrieren soll.
Mittels meiner Hellsichtigkeit haben wir verschiedene Strategien für seine Produkte angeschaut und mit verschiedenen Kriterien bewertet. Das Bild, das sich abzeichnete, war für den Erfinder ziemlich klar. Er kam dann noch ein paarmal mit konkreten tiefergehenden Fragen auf mich zu, die sich bei der Weiterentwicklung ergeben haben.
Strategie für ein Unternehmen
Die Inhaberin eines Unternehmens im Bereich Gesundheitswesen, welche ich bereits seit einiger Zeit begleiten durfte, ist auf eine neue Geschäftsidee gestoßen, die nicht wirklich zum bisherigen Unternehmenszweck passte.
Sie kontaktierte mich und wir haben in ein paar Sessions die Möglichkeiten ausgelotet, wie diese neue Geschäftsidee erfolgreich werden könnte. Dabei haben sich Einheiten von klassischer Unternehmensberatung (Erstellung Geschäftsplan, Roadmap etc.) und hellsichtiger Beratung (Kunden, Märkte, Unternehmensform, Partner etc.) abgewechselt. Verschiedene Modelle wurden so von mehreren Blickwinkeln betrachtet und Szenarien überlegt.
Letztlich gründete die Unternehmerin mit einem Geschäftspartner ein neues Unternehmen, holte sich noch das passende Marketingteam an Board und los ging es. Gewinne bereits im 2. Jahr gaben ihr recht.
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Coaching bringt Klarheit
Was ist Coaching? Der Begriff „Coaching“ wird für unterschiedlichste Beratungsmethoden verwendet. Grundsätzlich sollten – anders als bei klassischer Beratung – vom Coach keine Lösungsvorschläge kommen, sondern der Coachee mittels Fragetechniken bei seiner Lösungsfindung begleitet werden.
Ich habe u.a. ein Studium „Systemisches Coaching, Organisationsberatung & Personalentwicklung“ abgeschlossen. Dabei wurden viele Fragetechniken vermittelt, die dem Coachee helfen sollen, sein Problem von verschiedenen Seiten zu beleuchten und ggf. selbst auf mehrere Lösungsmöglichkeiten zu kommen. Wichtig an dieser Stelle ist auch noch, dass ein Coaching immer im beruflichen Kontext zu sehen ist. Denn, wenn es um private und persönliche Probleme geht, spricht man von Lebensberatung, Psychotherapie o.a.
Mein Fokus liegt auf dem Coaching von Führungskräften. Je höher oben im Management sich jemand befindet, umso kleiner wird der Kreis jener, denen man sich anvertrauen kann bzw. mit denen man über Sorgen und Probleme sprechen kann.
Hierfür ist ein Coaching perfekt geeignet. So haben Führungskräfte oft Fragestellungen in den Bereichen Führung, Konfliktmanagement, Selbst- und Zeitmanagement, rund um Leistungssteigerung von Mitarbeitern, Karrieremöglichkeiten etc. Am besten lässt sich dies anhand von ein paar Beispielen erklären:
Teammitglied steigt zum Teamleader auf
Es kommt recht häufig vor, dass einer aus der Mitte des Teams auserwählt wird, um die ehemaligen Kollegen künftig zu führen. In einem Coaching kann man sich darüber bewusst werden: Wer steht wie zu mir? Wo muss ich mich selbst an der Nase nehmen? Welche Änderungen sind nötig, damit die Anderen mich in meiner neuen Rolle auch wahrnehmen? Meist handelt es sich bei dieser Form von Coaching um einen Prozess. D.h. der Coach begleitet den neuen Teamleiter ein Stück des Weges bis sich dieser sicher fühlt und „sicher im Sattel sitzt“.
In der Mannschaft bilden sich Gruppen, die gegeneinander arbeiten
Wenn man als Führungskraft eine solche Entwicklung erkennt, ist es höchste Zeit, sich die Hintergründe näher anzuschauen. Denn in einem solchen Fall kippt das Teamklima sehr schnell. Durch einen schwelenden oder ev. schon offenen Konflikt im Team wird auch die Produktivität massiv eingeschränkt. Hier gilt es das gesamte System zu beleuchten und herauszufinden, wo die Wurzel des Übels liegt.
Am eigenen Sessel wird gesägt
In der moderneren Sprache spricht man hier auch oft von Mobbing. In einem Coaching kann man wunderbar herausarbeiten, wie es soweit kommen konnte. Und dann, wie es der betroffenen Führungskraft damit geht. Warum hat sie dies zugelassen? Möchte Sie weiter in dieser Position oder in diesem Unternehmen bleiben? Wie kann man das ändern? usw.
Führungsstil soll oder muss sich ändern
Dies ist für niemanden leicht, da wir Gewohntes nicht so einfach ablegen können. Nun kann ein neues Top-Management kommen, das einen frischen Wind in die Organisation bringen möchte. Z. B. soll von einem eher autoritären auf einen kooperativen Führungsstil gewechselt werden. Viele fragen sich dann „was ist das genau?“. In einem Coaching kann man einzelne Situationen im Führungsalltag des Coachees durchsprechen und sich anschauen, wie er normalerweise (im alten Stil) agieren würde und was er tun müsste, um im neuen Stil zu agieren.
Führungskraft hat einen Konflikt mit einem Mitarbeiter oder Vorgesetzten
Egal, ob dieser von der Führungskraft selbst oder von der anderen Person ausgeht, einen Konflikt sollte man sich frühzeitig anschauen, um ihn nicht weiter anwachsen zu lassen. Hier kann man in einem Coaching mit verschiedenen Methoden den Coachee in die Rolle des Gegenübers schlüpfen und die Situation aus der Sicht dieser Person betrachten lassen. Dies trägt immer ungemein zum Verständnis bei.
Bedarf an Veränderung der Arbeitskonditionen
Viele Frauen, aber auch manche Männer, können aufgrund von Vereinbarkeit von Familie und Beruf nicht so weiterarbeiten wie bisher. Oft ist für Frauen das Thema „Mutter und Führungskraft unter einen Hut zu bringen“ eine wahre Herausforderung. Dabei geht es nicht nur um organisatorische Fragen, sondern auch um das Standing des Coachees und die Einstellung der Vorgesetzten zu diesem Thema. In einem Coaching kann man gut herausarbeiten, wie weit der Coachee bereit ist zu gehen bzw. worauf er verzichten kann/möchte.
Karrieremöglichkeiten und/oder -chancen tun sich auf
Was zunächst als große Chance und tolles Angebot klingt, kann auf den zweiten oder dritten Blick das genaue Gegenteil sein. Eine diesbezügliche Veränderung sollte man sich also gut überlegen. Wenn man alleine überlegt, dreht man sich oft mit den Gedanken im Kreis und übersieht womöglich das Eine oder Andere. In einem Coaching stellt der Coach oftmals Fragen, die dem Coachee bisher noch nicht eingefallen sind. Er hilft damit dem Coachee das Angebot unter verschiedenen Gesichtspunkten zu betrachten, damit dieser schlussendlich entscheiden kann, ob es wirklich das Angebot des Jahrhunderts ist.
An dieser Stelle sei auch erwähnt, dass es Mut erfordert, sich dafür zu entscheiden, in der Karriere einen oder zwei Schritte zurück zu machen. Warum sollte man das tun? Kennen Sie jemanden, der sehr gut in seinem Fach war (z.B. einen Automechaniker) und der dann immer weiter aufgestiegen ist? Zuerst war er Vorarbeiter, dann Teamleiter, Gruppenleiter, Bereichsleiter usw. Mit jedem Aufstieg blieb ihm weniger Zeit in seinem Fach zu arbeiten. Die Managementaufgaben machten irgendwann 100% aus. Und der erfolgreiche Mann musste feststellen, dass ihn all das nicht mehr glücklich macht. Dass er nicht mehr gerne in die Arbeit geht.
In einem solchen Fall kann man im Coaching verschiedenste Varianten beleuchten, reinspüren, wie es einem gehen würde, wenn … Und sich letztlich für etwas Anderes entscheiden oder bei dem bleiben, das man tut, aber seine Sicht darauf verändern.
Themen gibt es unzählige, daher höre ich an dieser Stelle mit den Beispielen auf. Erwähnen möchte ich noch, dass wenn das Unternehmen die Coachingstunden bezahlt, trotzdem absolute Verschwiegenheit von meiner Seite gegeben ist und ich dem Unternehmen keine Informationen über Inhalte des Coachings gebe.
Viele Organisationsprojekte in Unternehmen werden mittels Coaching der Keypersonen begleitet. Hier geht es zu den Beispielen „Umsatzsteigerung durch Mitarbeitermotivation“ und „Begleitung beim Unternehmensverkauf„.
Coachings können in Form von persönlichen Gesprächen, Telefonaten oder Online-Meetings stattfinden.
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Umsatzsteigerung durch Mitarbeiter-Motivation
Gerade in der Dienstleistungsbranche ist letztlich der Erfolg maßgeblich von der Motivation der Mitarbeiter abhängig. Ja sogar eine Umsatzsteigerung ist oft auf die Mitarbeiter-Motivation zurück zu führen. Hier ein Beispiel aus der Friseurbranche.
Die Kundin hatte meine hellsichtigen Fähigkeiten schon öfter in Privatangelegenheiten in Anspruch genommen, als sie eines Tages über Umsatzrückgänge in ihren 3 Friseursalons klagte. Ich bot ihr an, dieses Phänomen zum einen mit meinem hellsichtigen Zugang zu beleuchten und dann Werkzeuge aus der systemischen Organisationsberatung einzusetzen. Sie konnte sich nicht wirklich vorstellen, wovon ich redete – gestand sie mir zu einem späteren Zeit, – vertraute mir aber soweit, dass sie einwilligte.
Zunächst bat ich sie um alle Daten von den handelnden Personen, also den jeweiligen Mitarbeitern an den einzelnen Standorten. Ich machte mir mit meinen hellsichtigen Fähigkeiten ein Bild von den einzelnen Salons und Mitarbeitern. Was sich dabei zeigte, war u.a. dass eine klare Umsatzsteigerung möglich wäre, wenn die hausinternen Friseurprodukte besser angepriesen werden würden. Es war stark abhängig davon, welche Mitarbeiterin Dienst hatte, wie hoch der Umsatz mit diesen Produkten war.
Weiters zeigte sich, dass zum Teil Kunden ausblieben und wenig neue hinzukamen. Die Neuen verirrten sich eher zufällig ins Geschäft, wurden also nicht speziell angesprochen oder beworben. Die Mitarbeiter sprachen außerhalb des Geschäfts selten über ihre Arbeit und machten somit auch keine Werbung in ihrem persönlichen Umfeld. Dass kein umsatzabhängiges Entlohnungsmodell vorhanden war, sei hier nur am Rande erwähnt, trug allerdings auch zu dem Ganzen bei.
Die Chefin selbst war weniger in den Geschäften als früher, weil sie durch zusätzliche Projekte zeitlich blockiert war. Damit ging der Drive, den diese „Macherin“ in natürlicher Art und Weise ausstrahlte, auch in den Salons verloren.
Im Anschluss ließ ich mir von der Chefin ihre Sicht der Dinge schildern und glich sie mit meinen Erkenntnissen ab. Manche Dinge deckten sich, andere waren der Chefin nicht bewusst, wurden aber schließlich von ihr bestätigt. Der Auftrag lautete schließlich: Umsatzsteigerung durch Mitarbeiter-Motivation
Nun lag es an mir, ein Konzept auszuarbeiten, wie dies gelingen konnte. Ein Vorteil der Branche ist es, dass die Salons montags zu sind. Dieser Tag eignete sich also hervorragend für Workshops mit der gesamten Mannschaft. Der erste Workshop fand Anfang des Jahres statt und verfolgte das Ziel, das WIR zu stärken und gemeinsam die Vision zu erarbeiten. In einem weiteren Workshop wurde an den gemeinsamen Spielregeln und der Kultur des Miteinander (mit Kollegen und Kunden) gearbeitet.
Im dritten Workshop wurden die Mitarbeiter je Filiale zunächst eingeladen, ein Brainstorming zu machen, was man alles verbessern könnte. Im Anschluss waren ihre Ideen gefragt, wie man das gemeinsame Ziel „Umsatzsteigerung“ erreichen kann. Es war unglaublich, wie kreativ die Vorschläge waren und auch wie unterschiedlich je Filiale. Spannend wurde es dann, als die Kollegen aus den anderen Salons Feedback gaben und so weitere Ideen einbrachten.
All diese Ideen wurden gesammelt und nach dem Workshop von der Chefin auf Realisierbarkeit geprüft. Vieles davon wurde umgesetzt. Daneben organisierte die Firmeninhaberin Inhouse-Seminare, wo sie die Produkte der Eigenmarke für die Mitarbeiter erlebbar machte. Sie erzählte die Geschichte zu jedem Produkt und ihre Begeisterung für die Produkte griff allmählich auch auf ihre Mitarbeiter über. So mussten sie nicht mehr dazu angehalten werden, den Kunden „etwas zu verkaufen“, sondern waren selbst davon überzeugt, den Kunden etwas Gutes zu tun, indem sie ihm das Produkt für zuhause empfahlen.
Ein kleines Inhouse-Seminar mit Workshop-Charakter widmete sich dem Thema Marketing. Es ging vor allem darum, wie unbewusste Werbung funktioniert. In diesem Fall coachte ich die Chefin im Vorfeld hinsichtlich der Inhalte und haben wir die Möglichkeiten genau auf die Anwendungsfälle im Umfeld ihrer Mitarbeiter zugeschnitten. Die Inhaberin war dann selbst in der Lage dieses Seminar mit ihren Mitarbeitern abzuhalten.
Zusätzlich wurde ein Inhouse-Seminar mit Schüler organisiert, die den Friseuren die Basics von Facebook & Co beibrachten. So posten die Mitarbeiter nun regelmäßig auf Facebook – sowohl auf dem Firmenaccount als auch auf ihren privaten Accounts. Auch Terminvereinbarungen via Google und die Wichtigkeit von Empfehlungen wurde ihnen nähergebracht. Sie bauen all dieses neue Wissen nun in ihren Arbeitsalltag ein.
Die ersten Erfolge zeigten sich bereits nach 2 Monaten: ein Salon konnte eine Umsatzsteigerung von 17% im Vergleich zum Monat des Vorjahres verzeichnen! Das gehörte gemeinsam gefeiert und so spornte man sich gegenseitig an. Dies und ein erfolgsabhängiges Entlohnungsmodell, welches einen weiteren Baustein im Maßnahmenkatalog darstellte, trugen u.a. zur erhöhten Mitarbeiter-Motivation bei.
Damit der Drive nicht verloren geht, wurden regelmäßige Besprechungen mit Reflexionen eingeführt. Und selbstverständlich wird viel gefeiert, denn dafür gibt es Grund genug. Bereits im ersten Jahr lag die Umsatzsteigerung bei über 20%! Und das ist maßgeblich auf die Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiter-Motivation zurückzuführen.
Ich darf die Entwicklung weiterverfolgen, indem die Chefin immer wieder mit aktuellen Themen Coaching in Anspruch nimmt. Zusätzlich ist es schon ein Fixpunkt, dass wir Anfang des Jahres alle zu einem Workshop zusammenkommen, wo gemeinsam das vergangene Jahr reflektiert wird und die Ziele für das neue Jahr gemeinsam festgelegt werden.
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Umstrukturierung einer Non-Profit-Organisation
Man glaubt immer, dass in einer Non-Profit-Organisation mit Spendengeldern sorgsam umgegangen wird. In diesem Fall durfte ich dazu beitragen, dass durch Umstrukturierung die Non-Profit-Organisation wesentlich effektiver und produktiver geworden ist.
Aufgrund der großen Flüchtlingswellen haben sich viele Hilfsorganisationen in Österreich und Deutschland dem Thema Flüchtlingshilfe in verschiedensten Formen zugewandt. Ob es nun Beratungen, Deutsch-Kurse, Unterkünfte oder Vermittlungen auf dem Arbeitsmarkt waren. Der Markt wurde sondiert und das passende Angebot geschnürt.
Viele der großen Non-Profit-Organisationen werden streng hierarchisch und zentralistisch geführt. Sie bekommen u.a. große Budgets vom Staat. Im Falle meines Klienten handelte es sich allerdings um eine private Hilfsorganisation, die sich zum Großteil aus Privatspenden finanziert.
Sehr interessant für mich zu beobachten war das Spannungsfeld zwischen den Sozialarbeitern und den Wirtschaftern. Ihre persönlichen Einstellungen sind so unterschiedlich, dass ein Miteinander oftmals schwierig ist. Erstere möchten das Beste für den Bedürftigen, egal was es kostet, Zweitere haben die Zahlen im Blick und drängen auf Budgetpläne und -einhaltung.
Der Vorstand der Non-Profit-Organisation berichtete mir von einem Konflikt zwischen den beiden Geschäftsführern und bat mich, mir einen Überblick über die Gesamtsituation zu verschaffen. Die Informationen zur Organisation waren spärlich, da er selbst nicht im Detail informiert war.
So nahm ich meine hellsichtigen Fähigkeiten zu Hilfe und verschaffte mir einen ersten Überblick. Die Informationen, die ich erhielt, waren sehr hilfreich und wurden in den weiteren Schritten untermauert.
Diese Non-Profit-Organisation ist kontinuierlich gewachsen. Als die treibende Führungsfigur das Feld räumte – sie hatte einen sehr chaotischen und hemdsärmeligen Führungsstil – wurden zwei Geschäftsführer eingesetzt. Sie bildeten bald darauf zwei Lager. Die Mitarbeiter mussten sich entscheiden, zu welchem der Geschäftsführer sie hielten. Eine schreckliche Situation.
Ich begann mit einer Befragung der beiden Geschäftsführer sowie der Abteilungsleiter, um mir ein umfassendes Bild der Situation zu verschaffen. Dabei fand ich recht schnell heraus, dass die Konflikte zwischen den Geschäftsführern auf den Mangel klarer Abgrenzung in den Zuständigkeitsbereichen zurückzuführen waren. Diese Konflikte waren für die restliche Mannschaft sehr unangenehm.
Mein Vorschlag lautete daher: Ausarbeitung klarer Zuständigkeiten und darauffolgend Anpassung des Organigramms und der Prozessabläufe. Dieser wurde vom Vorstand und den Geschäftsführern angenommen.
In einem Workshop mit den beiden Geschäftsführern wurden dann die genauen Zuständigkeiten erhoben. Dort, wo es Unklarheiten bzw. Uneinigkeiten gab, wurden klärende Entscheidungen getroffen. Dabei war darauf zu achten, dass niemand übervorteilt wurde. Hier halfen mir viele Elemente aus der Mediation.
Als die grundlegenden Zuständigkeiten festgelegt waren, wurden die Abteilungsleiter hinzugezogen und gemeinsam das Organigramm umgestaltet. Als alle erkannt hatten, wo genau welche Grenzen verliefen, war das neue Organigramm der Non-Profit-Organisation recht schnell gezeichnet.
Wesentlich mehr Aufwand verursachten die darauffolgenden Workshops. Darin wurden mit den betroffenen Abteilungsleitern und Geschäftsführern die wichtigsten Prozesse in der Organisation erstmals bildlich dargestellt und festgehalten. Ein besonderes Augenmerk wurde dabei auf die Schnittstellen zwischen den Prozessen und Outputs gelegt.
In einer ganztägigen Veranstaltung wurden allen Mitarbeitern nicht nur die neuen Prozesse vorgestellt, sondern einigte man sich auch gemeinsam auf neue Verhaltens- und Zusammenarbeitsregeln. Voll motiviert verließen die Personen die Veranstaltung.
Um diesen Drive und diese Motivation aufrecht zu erhalten, sind die zuständigen Führungskräfte gefordert. Einzelne erhielten im Nachgang ein persönliches Coaching, damit ihnen dies leichter fiel.
Wichtig ist immer, dass nicht ein Berater ein Konzept erstellt, das dann in der Schublade verschwindet und von niemanden umgesetzt wird. Um dies zu vermeiden, werden die Betroffenen immer schon frühzeitig ins Boot geholt und eingeladen, an dem Neuen mitzugestalten. Dies erhöht das Committment außerordentlich.
Selbstverständlich muss man ständig an den Dingen dranbleiben und darf das gemeinsam Erarbeitete nicht im Sand verlaufen. Auch Nachjustierungen sind da und dort nötig. Ich empfehle zu diesem Zweck immer eine Nachbetreuung in Form von Gesprächen und Workshops. Dabei wird das Erarbeitete reflektiert und auf die Brauchbarkeit im täglichen Tun überprüft. Wo nötig werden dann Anpassungen gemacht und diese ausprobiert.
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Konflikt zwischen Mitarbeitern? Mediation kann helfen
Das Unternehmen ist ein In-sich-geschlossenes-System und Veränderungen an einer Stelle führen unweigerlich zu Veränderungen im gesamten System. So ist manchmal die Frage, ob Konflikte zwischen Mitarbeitern von den betroffenen Mitarbeitern selbst ausgehen? Oder vielleicht aufgrund der Unternehmenskultur oder des Umfelds der Mitarbeiter, die den Konflikt miteinander haben, beeinflusst werden?
Unter anderem biete ich auch Wirtschaftsmediation an. Dabei kann es um Konflikte mit Lieferanten oder Kunden gehen. Oder um Konflikte der Firmeninhaber selbst. Die Konflikte können aber auch zwischen Teams oder Einzelpersonen im Unternehmen entstanden sein.
So wurde ich zu einem Produktionsunternehmen gerufen, wo es vordergründig um den Konflikt zwischen zwei Mitarbeiterinnen ging, die ursprünglich gut zusammengearbeitet hatten, aber – aus welchem Grund auch immer – nun gegeneinander arbeiteten, sodass es bereits Unternehmensschädlich geworden war.
Beim Kennenlernen der beiden Frauen betonte ich, dass ich als Mediatorin Verschwiegenheitspflicht habe und auch mit dem Unternehmen vereinbart hatte, dass keine Details aus dem Mediationsverfahren von meiner Seite an die Unternehmensleitung weitergeleitet werden.
Bei den beiden Damen handelte es sich um eine bosnische und eine österreichische Staatsbürgerin. Erstere hatte sprachlich einen klaren Nachteil gegenüber der sprachlich sehr gewandten Österreicherin. Dies tat die Bosnierin im ersten Kennenlern-Gespräch, welches unter 4 Augen stattfand, besorgt kund. Ich erklärte ihr, dass es meine Aufgabe als Mediatorin ist, auf solche Benachteiligungen zu achten und diese auszugleichen versuchen.
In diesen beiden Erstgesprächen ging es vor allem darum, den Beiden getrennt voneinander zu erklären, wie ein Mediationsverfahren abläuft und ihre Bedenken und Sachverhaltsdarstellungen zu hören, ohne zu urteilen. Nicht zuletzt ist es für eine Mediation zwingend erforderlich, dass alle Beteiligten freiwillig einer Mediation zustimmen. Diese Zustimmung erhielt ich am Ende der Erstgespräche von Beiden.
Wie läuft nun ein Mediationsverfahren ab? Grundsätzlich sind es mehrere Phasen, die in mehreren Sitzungen abgearbeitet werden. Das Tempo bestimmen die Medianten und hängt nicht zuletzt von der Vielschichtigkeit des Konflikts ab. Der grobe Ablauf sieht wie folgt aus:
Einführung / Aufklärung
In dieser Phase erklärt der Mediator nochmal den Ablauf und das Ziel. Er holt sich die Zustimmung der Beteiligten zu den vereinbarten Regeln und für das Bemühen jedes Einzelnen, eine gemeinsame Lösung zu finden.
Themensammlung
Bei einem Konflikt geht es meist um ein Thema, welches in mehrere Subthemen zu gliedern ist. Hier werden die Sichtweisen der Beteiligten widergespiegelt. Der Mediator visualisiert die Themensammlung (meist auf einem Flipchart) und achtet darauf, dass beide in etwa gleiche Redezeitanteile haben. Verständnisfragen sind hier sogar erwünscht, wenn etwas unklar ist.
Interessen und Bedürfnisse der Medianten
Hier geht es darum den Eisberg unter der Oberfläche zu finden. Worum geht es den Einzelnen nun wirklich? Welche Motive, Gefühle, Bedürfnisse stecken dahinter? Durch geschickte Fragetechniken kitzelt der Mediator diese Informationen heraus. Meist beginnen dann an dieser Stelle die beiden Medianten einander zuzuhören. Zuvor muss oft der Mediator das Gesagte des Einen für den Anderen „übersetzen“ bzw. „reframen“, damit dieser es annehmen kann.
Erarbeitung von Lösungsoptionen
Der Grundstein dafür wurde bereits in der vorherigen Phase gelegt. Indem man die Bedürfnisse der Medianten kennt, können Lösungsoptionen erarbeitet werden. Das dürfen durchaus auch kreative oder verrückte Lösungsmöglichkeiten sein. Alles ist erlaubt. Man sammelt gemeinsam so viel, wie das Brainstorming ergibt. Dann wird jeder einzelne Lösungsvorschlag diskutiert und auf Umsetzbarkeit geprüft. In einem nächsten Schritt werden die verbleibenden Lösungsoptionen bewertet. Ein Konsens wird angestrebt.
Einigung / Vereinbarung
Die gemeinsam erarbeitete und entschiedene Vereinbarung wird schriftlich festgehalten und von den Medianten unterschrieben. Die Konfliktparteien entscheiden selbst über den Inhalt, er wird allen einmal vorgelesen und im Anschluss von allen Beteiligten, auch dem Mediator, unterzeichnet. Es kann auch ein Rechtsanwalt hinzugezogen werden, der den Text der Vereinbarung für die Medianden überprüft oder ggf. im Detail ausformuliert.
Im oben genannten Fall stellte sich heraus, dass durch das Verhalten des Vorgesetzten der beiden Damen der Konflikt ursprünglich entstanden ist und sich dann auf die beiden Kontrahentinnen konzentriert hat. Die beiden Damen fanden im Mediationsverfahren (dieses ging über 4 Treffen) eine Lösung, die für beide passend war.
Im Anschluss an das Mediationsverfahren, wendete ich mich an die Unternehmensleitung und hinterfragte die Firmen- und Kommunikationskultur. Ich konnte aufzeigen, dass der Anlass für diesen Konflikt in der bestehenden Unternehmenskultur, konkret in der Kommunikationskultur zu finden war.
So kam es, dass ich gemeinsam mit den Führungskräften auch noch Verbesserungen in der Kommunikation erarbeiten durfte …
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Erarbeitung einer Strategie zur Erweiterung einer Bildungseinrichtung
In meiner Ausbildung zum systemischen Coach und Organisationsberater lernte ich viele Methoden kennen, die bei Veränderungsprozessen hilfreich sind. In dem vorliegenden Beispiel ging es darum, eine Strategie für die Etablierung eines neuen Bereichs einer Fachhochschule zu entwickeln.
Es sind manchmal wirklich die unscheinbaren kleinen Dinge, die wesentlich zum Gelingen eines Projektes beitragen. So ist es immens wichtig, bereits im Auftragsklärungsgespräch auf solche Details zu achten, z.B. wer sind die Stakeholder? Wer sind die Entscheider? Wem nützt diese Strategie? Für wen bedeutet die neue Strategie eine Bedrohung? Wie stehen die Mitarbeiter dazu? Sind hier Ängste abzubauen? Wer sind die Befürworter? Wer die Gegner? Usw. Und zuletzt: Woran erkennt man, ob das Change Projekt erfolgreich war?
In dem vorliegenden Fall waren sogar zwei Auftragsklärungsgespräche nötig, da beim ersten Gespräch eine entscheidende Person nicht mit am Tisch saß. In solchen Fällen sollte man sich wirklich die Zeit nehmen und ein weiteres Gespräch führen, um all die offenen Themen, die zu diesem Zeitpunkt sichtbar sind, zu klären. Der Kunde ist sich oft selbst nicht in allen Punkten ganz klar oder möglicherweise uneins. Er merkt bereits in diesen Gesprächen die Kompetenz des Beraters, wenn dieser ihm Fragen stellt, worüber er sich noch nie Gedanken gemacht hat.
Ich erstellte einen Projektplan, der die unterschiedlichen Phasen berücksichtigte. Einige Themen wurden in drei ganztägigen und zwei halbtägigen Workshops erarbeitet. Für diese Workshops holte ich einen Co-Moderator an Board, da die Gruppen teilweise recht groß waren. Der Vorteil an solchen Workshops liegt auf der Hand: man kann viele Menschen mit ins Boot und deren Bedenken vor den Vorhang holen und – hoffentlich – ausräumen. 😉 Je mehr in dieser ersten Brainstorming-Phase ans Licht kommt, umso besser. Man kann hier noch aufklärend entgegenwirken sowie ernst zunehmende Bedenken nochmal überdenken. Die Workshops müssen allerdings gut geplant und vorbereitet werden. Haben wir die richtigen Teilnehmer eingeladen? Wie holt man sie im Vorfeld gut ab? Wie sieht das Workshop-Setting aus?
Ich achte dabei immer auf viel Interaktion und Aktivität der Teilnehmer. Mit einem Augenzwinkern weise ich auch schon mal darauf hin, dass wir uns in einem „Workshop“ befinden und das bedeutet nicht Vortrag, sondern Arbeit für die Teilnehmer. Es ist immer wieder erstaunlich, wie sich letztlich auch verschlossene Menschen öffnen können, wenn sie sich in dem gesetzten Rahmen sicher und wohl fühlen.
Als Berater achte ich hier immer besonders darauf, wann es Sinn macht den Chef oder die Vorgesetzten im Workshop dabei zu haben und wann nicht. Dies ist auch maßgeblich von der Firmenkultur abhängig. Manchmal kann ein vertrauensvolles Ambiente mit der Führungskraft nicht hergestellt werden. Dann ist es sinnvoll die Meinungen, Ideen, Bedenken und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter ohne den Chef zu erarbeiten. Später muss es dann natürlich auch ein Format geben, wo die Ergebnisse diesem präsentiert und gemeinsam diskutiert werden können.
Aber nun zurück zur Entwicklung der Strategie für diese Bildungseinrichtung: Bevor wir mit den Workshops gestartet haben, gab es einen Fragebogen, der von den involvierten Mitarbeitern vorab auszufüllen und an mich zu senden war. Ich wertete diesen aus und sammelte damit bereits entscheidende Hinweise, zum einen, was die Unternehmenskultur und zum anderen, was die Inhalte für die Strategie anbelangte.
Während der Workshops gab es immer Aufträge, die von Teilgruppen für den nächsten Strategie Workshop ausgearbeitet werden mussten. In den Workshops wurden dann die erarbeiteten Ergebnisse präsentiert, diskutiert, möglicherweise abgeändert und verabschiedet. Wichtig sind mir dabei auch immer To-Do-Listen, die transparent und für alle einsehbar sind.
Während die inhaltliche Arbeit voranschritt, musste der Centerleiter das Vorgehen und den Status immer wieder der Geschäftsführung „verkaufen“ und für den neuen Bereich internes Marketing betreiben. Hier unterstützte ich ihn, indem wir in Coachings die richtige Strategie dafür und das weitere Vorgehen erarbeiteten.
Der gesamte Prozess für die Erarbeitung der Strategie für die Etablierung des neuen Bereichs dauerte ca. 8 Monate. Die restliche Implementierung erfolgte großteils ohne Hilfe von außen. Hier begleitete ich lediglich die Führungskraft mittels Coaching. Nachdem die Veränderungen umgesetzt waren, evaluierten wir gemeinsam in einem Workshop das erste halbe Jahr und legten Anpassungen fest. Es ist sehr wichtig, dass solche Prozesse extern begleitet werden, denn die Erfahrung zeigt, dass sie intern meist aufgrund von operativen Dringlichkeiten verschoben werden.
Was nützt ein Strategie Konzept, wenn es nicht sauber umgesetzt wird? Was nützt die Umsetzung, wenn sie nicht evaluiert und verbessert wird? Alles verläuft früher oder später im Sand und viel Mühe war umsonst. Nachhaltigkeit ist mir in meiner Arbeit wichtig und wenn der Kunde dazu nicht bereit ist, investiere ich meine Zeit lieber woanders.
Als systemischer Unternehmensberater bin ich der Meinung, dass das Wissen meist in den Köpfen der Menschen ist, die dort arbeiten. Es braucht nur den richtigen Rahmen, um diese Potenziale zu heben. Und was leider auch eine Tatsache ist: „Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert und wird nicht gehört.“ Hier kann es hilfreich sein, einen Sparringpartner von außen zu holen, der dem Ganzen noch das entsprechende Gewicht verleiht. 😉
Haben Sie auch ein spannendes Change Projekt, das Sie angehen wollen? Dann melden Sie sich bei mir und wir schauen gemeinsam drüber.
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Begleitung beim Unternehmensverkauf
In diesem Fall hat sich der Firmeninhaber bei mir mit dem Anliegen gemeldet, dass er sein Unternehmen in der Sanitätsbranche verkaufen möchte. Es handelte sich dabei um ein großes Haus in einem Stadtzentrum mit 12 Mitarbeitern in den Bereichen Verkauf, Außendienst und Administration. Also, wie konnte ich ihn beim Unternehmensverkauf unterstützen? Ich empfahl ihm zunächst meine Hellsichtigkeit einzusetzen, um einen Käufer zu finden und dessen Vorstellungen auszuloten. Danach waren klassische Methoden der Unternehmensberatung nötig, um eine Verkaufsstrategie auszuarbeiten und meinen Kunden beim Verkaufsprozess zu begleiten.
Zunächst galt es also einen geeigneten Käufer zu finden. Aber wie macht man das? Ich bat den Firmeninhaber, sich Gedanken über mögliche Interessenten zu machen. Er kennt die Branche, seine Mitbewerber und Quereinsteiger bzw. auch Produkthersteller, die möglicherweise Interesse an einem Sanitätshaus haben könnten. So erstellte er eine lange Liste mit Personen und Unternehmen inklusive der von mir benötigten Daten (Vor-/Nachname, Alter, Adresse bei Personen und Name sowie Adresse bei Unternehmen). Diese Daten benötige ich, um energetisch (quasi im Universum 😉) die richtige Person oder das richtige Unternehmen „orten“ zu können. Die meisten möglichen Interessenten für den Unternehmensverkauf auf der Liste kamen aus dem direkten Mitbewerberumfeld.
Mit meinen hellsichtigen Fähigkeiten habe ich die Möglichkeit, mir Situationen, Menschen und Gegenstände auf eine andere Art anzusehen. Die Informationen, die ich dabei erhalte, sind meist ergänzend zu verstehen. Durch die richtigen Fragen bekomme ich auch brauchbare Antworten. So arbeitete ich die Liste ab und schaute mir bei jedem Einzelnen an, wie er/sie auf die Nachricht, dass dieser Betrieb zum Verkauf steht, reagieren würde. Ich empfahl daraufhin dem Firmeninhaber genau auf jene vier zuzugehen, die sich bei der Nachricht, dass das Sanitätshaus zum Verkauf stand, interessiert gezeigt hatten. Das tat er dann auch.
Es blieben drei Interessenten übrig. Beim vierten Unternehmen spielte der Boss der Unternehmensgruppe eine gewichtige Rolle und war dagegen. Auf der Liste war jedoch nur der Unternehmensname, jedoch nicht jener der Gruppe vermerkt gewesen, was zeigt, wie genau man sich die Fragen, die man der geistigen Welt stellt, überlegen muss. Es kommt wirklich auf die richtigen Fragen an! Diese stellt der Kunde. Ich kann dabei nur unterstützen.
Im nächsten Schritt wurden die relevanten Daten für den Unternehmensverkauf den drei Interessenten zur Verfügung gestellt. Parallel sahen wir uns bei jedem einzelnen Interessenten wieder über meinen hellsichtigen Zugang an, wie der Interessent das Angebot sieht. Ja sogar in dessen Kaufstrategie hatten wir Einblick. Wir wussten also schon im Vorhinein, was die Knackpunkte bei jedem Einzelnen sein würden, und mein Kunde konnte daher schon proaktiv das eine oder andere Hindernis aus dem Weg räumen.
So ein Verkaufsprozess dauert natürlich länger. Immer wieder kontaktierte mich der Firmeninhaber und wir haben zeitnah „nachgeschaut“, wo der mögliche Käufer steht und darauf abgestimmt die weitere Verhandlungstaktik überlegt. Daneben wurde der Firmeninhaber natürlich auch von weiteren Beratern, wie z.B. seinem Steuerberater, der immer wieder neue Berechnungen aufstellte, begleitet.
Nach ungefähr einem dreiviertel Jahr war der Unternehmensverkauf mit einem der Interessenten gelungen und das Unternehmen erfolgreich und gewinnbringend verkauft. Da es meinem Klienten auch wichtig war, dass nicht nur der Verkaufspreis stimmt, sondern auch für seine vorhandenen Mitarbeiter gesorgt ist, konnte u.a. eine Beschäftigungsgarantie für die bestehenden Mitarbeiter sowie eine Standortgarantie für drei Jahre ausverhandelt werden. Letztere war insofern auch wesentlich, da das Gebäude, in dem sich das Sanitätshaus befand, dem Firmeninhaber privat gehörte, und er Interesse daran hatte, es zu vermieten.
All diese Aspekte beim Unternehmensverkauf, die für den Verkäufer von Bedeutung waren, wurden bereits im allerersten Gespräch erfragt. Sie sind wesentlich bei der Gestaltung der Fragen, die man an die geistige Welt stellt. Denn, was nützt in diesem Fall z.B. ein Interessent, der das Unternehmen kaufen möchte, dann zerlegen und in seine eigenen Firmengebäude integrieren möchte?
Wie immer in meiner Arbeit geht es um Aufrichtigkeit. Betrug wird beispielsweise nicht unterstützt. In einem solchen Fall sind die Antworten aus der geistigen Welt wenig hilfreich. Möchte jemand aber – nicht nur auf seinen eigenen Vorteil bedacht – gute Lösungen für alle bzw. mehrere Personen finden, dann ist diese Art der Unterstützung eine wirklich gute Möglichkeit, diese auch zu realisieren.
Und wie ging es dem Firmeninhaber mit meiner Beratung und der Unterstützung der geistigen Welt? Er schwärmt noch heute davon. Das kann und will er natürlich nicht jedem erzählen, da manche diesen Zugang nicht verstehen würden, aber da, wo er sich sicher ist, dass sein Gegenüber Verständnis dafür hat, macht er das. Besonders hilfreich hat er es gefunden, dass es jemanden gab, dem er vertrauen konnte, mit dem er über alles reden konnte, und der ihm Einblick in Situationen geben konnte, die er sonst nicht gehabt hätte. Dies erleichterte ihm seine Entscheidungen zu treffen. Auch heute noch haben wir Kontakt und gibt es immer wieder die eine oder andere Frage zu neuen „Projekten“ 😉
Vorteile zu rein klassischer Unternehmensberatung:
- Situationen und mögliche Lösungswege können plötzlich von unterschiedlichen Seiten beleuchtet werden
- Neben den klassischen Tools stehen zusätzliche Informationen hinsichtlich des Gegenübers zur Verfügung, die man in seine Überlegungen miteinbeziehen kann
- Lösungswege tun sich auf, an die man noch gar nicht gedacht hatte
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Gütesiegel als eine der Ersten im Land erhalten
In diesem Fall handelt es sich um klassische Unternehmensberatung. Meiner meiner Klientin war das Gütesiegel sicher. Nicht zuletzt wegen meiner Kenntnisse aus zahlreichen Ausbildungen und Zertifikaten u.a. als Senior Prozess Manager und Senior Projektmanager.
Diese Kundin hat ein Unternehmen in der Pflegebranche, welches sie in den letzten 5 Jahren aufgebaut hat. Sie selbst ist von ihrer Ausbildung her Diplomkrankenschwester und hat viele Jahre Erfahrung im öffentlichen Gesundheitswesen, z.B. in Krankenhäusern, gesammelt. Aus persönlichen Gründen entschloss sie sich dann vor ein paar Jahren, sich selbständig zu machen. Sie gründete ein Unternehmen, damit sie die Dienstleistungen an den Klienten nach ihren eigenen Vorstellungen gestalten konnte.
Organisationsentwicklung
Bereits im zweiten Jahr, als das kleine Unternehmen wuchs, bat mich die Kundin (sie kam über Empfehlung), ihr bei der Organisationsentwicklung behilflich zu sein. So verschaffte ich mir in ersten Gesprächen einen Überblick, wo sie mit ihrem Unternehmen gerade stand und welche nächsten Schritte zu setzen waren. Wir veranstalteten u.a. Workshops mit den Mitarbeitern, wo wir gemeinsam die Prozesse und Abläufe im Unternehmen definierten. Auch wurden die verschiedenen Aufgaben, Rollen und Kompetenzen erarbeitet und strukturiert. Dieses Struktur geben war ganz ein zentrales Thema, damit jeder seinen Platz und seine Aufgaben kannte. Nicht zu vergessen, die Teambuildingmaßnahmen, denn die Mitarbeiter sollten als Team zusammenarbeiten, obwohl sie sich in der täglichen Arbeit kaum sahen.
Das Unternehmen entwickelte sich rasant. Die Nachfrage nach 24 Stunden Betreuung mit Qualitätssicherung war hoch. Nun war es Gold wert, dass bereits in den Anfängen die Prozesse und die Struktur – unter Berücksichtigung von späterem Wachstum – überlegt, von den Mitarbeitern mitentwickelt und von Anfang an gelebt wurden. Es war ein Leichtes, neue Mitarbeiter einzustellen und einzuarbeiten, weil die Struktur vorhanden war.
Coaching
Die Kundin wurde mit Coaching durch mich über die gesamte Zeit begleitet. Auch kam es vor, dass wir meine Hellsichtigkeit zu Hilfe nahmen, um die weitere Strategie oder das weitere Vorgehen zu bestimmen. Dies war z. B. bei Bewerbern oder in speziellen Kundensituationen der Fall.
Qualität und Qualitätssicherung war der Unternehmerin von Beginn an wichtig, was nicht zuletzt ihrer Ausbildung geschuldet war. Ständig wurden Prozesse verbessert und weitere Leitfäden als Hilfestellung für die Betreuer erstellt. Es ist schön zu beobachten, wie in diesem Unternehmen ein wertschätzendes Miteinander zwischen der Agentur, den Betreuern und den Klienten gelebt wird.
Gütesiegel
Dann war die Pflegebranche und die 24 Stunden Betreuung in Österreich vielfach wegen mangelnder Qualität in den Medien. Der Ruf nach einem bundesweiten Gütesiegel für die Branche wurde laut. Es dauerte einige Zeit, aber dann waren die Qualitätskriterien erstellt und erste Zertifizierungen waren möglich.
Meine Kundin war sich sicher, dass Sie – ohne intern etwas ändern zu müssen – dem höchsten Qualitätsstandard gerecht wird. Also war sie auch österreichweit unter den Ersten, die sich für dieses Gütesiegel bewarben. Dann kam der Anforderungskatalog, was alles zu beschreiben und zu belegen war. Das war der Zeitpunkt, wo ich ihren Anruf erhielt mit der Frage: „Petra, weißt du, was PDCA ist?“ Klar wusste ich, dass dies die Abkürzung (Plan – Do – Check – Act) für den iterativen Verbesserungsprozess von Deming ist.
Dies war eine der geforderten Beschreibungen je Bereich. Kurzfristig vereinbarten wir einen Termin und haben gemeinsam in wenigen Stunden konzentriert die gesamten Unterlagen für die Bewerbung für das Gütesiegel erarbeitet. Dabei brachte die Kundin das Fach-Know-how ein und während sie erzählte, formulierte ich das entsprechend und brachte es in den benötigten Rahmen. An manchen Stellen erklärte ich der Kundin, was hier gefordert war (z.B. beim PDCA) und so arbeiteten wir äußerst produktiv Seite an Seite.
Jetzt fragen Sie sich vielleicht, wie es mit dem Gütesiegel ausgegangen ist. Die Kommission hatte mit einer solchen Professionalität nicht gerechnet. Nicht nur hatten wir alle geforderten Informationen erbracht und die Anforderungen übererfüllt, sondern auch durchaus hie und da die Relevanz oder mangelnde Tiefe des Anforderungskatalogs in Frage gestellt.
Als Ergebnis war das Unternehmen meiner Kundin eines der ersten, welches das Gütesiegel erhalten hatte. Zusätzlich wurde sie sogar gefragt, ob sie nicht als Prüferin für das Gütesiegel agieren möchte.
Ich freue mich immer sehr, wenn ich mit meiner Beratung dazu beitragen darf, meinen Kunden zu mehr Erfolg, besserer Qualität und begeisterten – in diesem Fall – Klienten zu verhelfen.
Hier eingesetztes methodisches Wissen in der Unternehmensberatung:
- Prozessmanagement
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