Man glaubt immer, dass in einer Non-Profit-Organisation mit Spendengeldern sorgsam umgegangen wird. In diesem Fall durfte ich dazu beitragen, dass durch Umstrukturierung die Non-Profit-Organisation wesentlich effektiver und produktiver geworden ist.
Aufgrund der großen Flüchtlingswellen haben sich viele Hilfsorganisationen in Österreich und Deutschland dem Thema Flüchtlingshilfe in verschiedensten Formen zugewandt. Ob es nun Beratungen, Deutsch-Kurse, Unterkünfte oder Vermittlungen auf dem Arbeitsmarkt waren. Der Markt wurde sondiert und das passende Angebot geschnürt.
Viele der großen Non-Profit-Organisationen werden streng hierarchisch und zentralistisch geführt. Sie bekommen u.a. große Budgets vom Staat. Im Falle meines Klienten handelte es sich allerdings um eine private Hilfsorganisation, die sich zum Großteil aus Privatspenden finanziert.
Sehr interessant für mich zu beobachten war das Spannungsfeld zwischen den Sozialarbeitern und den Wirtschaftern. Ihre persönlichen Einstellungen sind so unterschiedlich, dass ein Miteinander oftmals schwierig ist. Erstere möchten das Beste für den Bedürftigen, egal was es kostet, Zweitere haben die Zahlen im Blick und drängen auf Budgetpläne und -einhaltung.
Der Vorstand der Non-Profit-Organisation berichtete mir von einem Konflikt zwischen den beiden Geschäftsführern und bat mich, mir einen Überblick über die Gesamtsituation zu verschaffen. Die Informationen zur Organisation waren spärlich, da er selbst nicht im Detail informiert war.
So nahm ich meine hellsichtigen Fähigkeiten zu Hilfe und verschaffte mir einen ersten Überblick. Die Informationen, die ich erhielt, waren sehr hilfreich und wurden in den weiteren Schritten untermauert.
Diese Non-Profit-Organisation ist kontinuierlich gewachsen. Als die treibende Führungsfigur das Feld räumte – sie hatte einen sehr chaotischen und hemdsärmeligen Führungsstil – wurden zwei Geschäftsführer eingesetzt. Sie bildeten bald darauf zwei Lager. Die Mitarbeiter mussten sich entscheiden, zu welchem der Geschäftsführer sie hielten. Eine schreckliche Situation.
Ich begann mit einer Befragung der beiden Geschäftsführer sowie der Abteilungsleiter, um mir ein umfassendes Bild der Situation zu verschaffen. Dabei fand ich recht schnell heraus, dass die Konflikte zwischen den Geschäftsführern auf den Mangel klarer Abgrenzung in den Zuständigkeitsbereichen zurückzuführen waren. Diese Konflikte waren für die restliche Mannschaft sehr unangenehm.
Mein Vorschlag lautete daher: Ausarbeitung klarer Zuständigkeiten und darauffolgend Anpassung des Organigramms und der Prozessabläufe. Dieser wurde vom Vorstand und den Geschäftsführern angenommen.
In einem Workshop mit den beiden Geschäftsführern wurden dann die genauen Zuständigkeiten erhoben. Dort, wo es Unklarheiten bzw. Uneinigkeiten gab, wurden klärende Entscheidungen getroffen. Dabei war darauf zu achten, dass niemand übervorteilt wurde. Hier halfen mir viele Elemente aus der Mediation.
Als die grundlegenden Zuständigkeiten festgelegt waren, wurden die Abteilungsleiter hinzugezogen und gemeinsam das Organigramm umgestaltet. Als alle erkannt hatten, wo genau welche Grenzen verliefen, war das neue Organigramm der Non-Profit-Organisation recht schnell gezeichnet.
Wesentlich mehr Aufwand verursachten die darauffolgenden Workshops. Darin wurden mit den betroffenen Abteilungsleitern und Geschäftsführern die wichtigsten Prozesse in der Organisation erstmals bildlich dargestellt und festgehalten. Ein besonderes Augenmerk wurde dabei auf die Schnittstellen zwischen den Prozessen und Outputs gelegt.
In einer ganztägigen Veranstaltung wurden allen Mitarbeitern nicht nur die neuen Prozesse vorgestellt, sondern einigte man sich auch gemeinsam auf neue Verhaltens- und Zusammenarbeitsregeln. Voll motiviert verließen die Personen die Veranstaltung.
Um diesen Drive und diese Motivation aufrecht zu erhalten, sind die zuständigen Führungskräfte gefordert. Einzelne erhielten im Nachgang ein persönliches Coaching, damit ihnen dies leichter fiel.
Wichtig ist immer, dass nicht ein Berater ein Konzept erstellt, das dann in der Schublade verschwindet und von niemanden umgesetzt wird. Um dies zu vermeiden, werden die Betroffenen immer schon frühzeitig ins Boot geholt und eingeladen, an dem Neuen mitzugestalten. Dies erhöht das Committment außerordentlich.
Selbstverständlich muss man ständig an den Dingen dranbleiben und darf das gemeinsam Erarbeitete nicht im Sand verlaufen. Auch Nachjustierungen sind da und dort nötig. Ich empfehle zu diesem Zweck immer eine Nachbetreuung in Form von Gesprächen und Workshops. Dabei wird das Erarbeitete reflektiert und auf die Brauchbarkeit im täglichen Tun überprüft. Wo nötig werden dann Anpassungen gemacht und diese ausprobiert.
