Unternehmensnachfolge – wie kann das gelingen?
Man kann das Familienunternehmen, das eigene Lebenswerk, nicht über den Tod hinaus führen. Es sollte daher rechtzeitig über die Unternehmensnachfolge nachgedacht werden. Findet man fähige Leute im familiären oder engeren Umfeld? Will man die Zügel ganz loslassen? Es gilt hier Lösungen zu finden.
Für diesen Artikel möchte ich ein Beispiel als Basis heranziehen, um auf ein paar Punkte näher eingehen zu können, die bei der Unternehmensnachfolge wichtig sind. Es handelt sich um ein Bauunternehmen, das der Vater des heutigen Besitzers aufgebaut hatte. Der aktuelle Besitzer, Sepp, hat es um ein Vielfaches ausgebaut, sodass dieses Bauunternehmen mittlerweile ca. 140 Mitarbeiter beschäftigt.
Es gibt zwei Söhne. Franz, der Jüngere, hat sich nie für die Baubranche interessiert, sondern ist Landschaftsgärtner geworden. Johann, der Ältere, ist Baumaschinenmechaniker und arbeitet im elterlichen Betrieb u.a. als Baggerfahrer mit. Der Besitzer ist nun 68 Jahre alt. Das Bauunternehmen schreibt moderate Gewinne. Sepp ist gesundheitlich nicht mehr ganz auf der Höhe und denkt schon seit einigen Jahren darüber nach, was er mit dem Unternehmen machen soll.
Über einen Freund von ihm hatte er von mir gehört und wi führten ein Erstgespräch über die Unternehmensnachfolge im klassischen Sinn. Er war zwar meinen hellsichtigen Fähigkeiten gegenüber etwas skeptisch, stimmte jedoch zu, dass wir diese auch nutzen. Als erstes sahen wir uns seine Söhne energetisch an. Franz schied von vornherein aus. Johann war zwar interessiert am Betrieb, hatte jedoch nicht die Fähigkeiten, um ein solches Unternehmen zu führen. Hätte er es als Geschäftsführer übernommen, wäre es mit dem Unternehmen bergab gegangen.
Nun galt es also einen fähigen Geschäftsführer zu finden. Als erstes „schauten“ wir uns die vorhandenen Nichten und Neffen an. Hier wäre zwar jemand Passender dabei gewesen, dieser hätte sich jedoch mit der Zeit mit seinem Sohn Johann, dem zukünftigen Inhaber, überworfen. Sepp hörte sich daraufhin in der Branche um und kam mit einer kurzen Liste an möglichen Kandidaten, denen er es zutraute, das Unternehmen zu führen. Außerdem hatte er einen guten Draht zu diesen Personen.
Hier waren zwei Personen dabei, die ein gutes Händchen fürs Geschäft und die Mitarbeiter hatten. Einer davon war eher traditionell, der andere eher innovativer eingestellt. Daraufhin sahen wir uns noch Johann an, in welche Richtung er das Unternehmen entwickeln würde wollen. Es stellte sich heraus, dass Johann viel mehr technisches Potenzial hatte, als er bisher ausleben konnte.
Letztlich wurde es der innovative Geschäftsführer, mit dem sich Johann sehr gut verstand und hier seine Ideen einbringen konnte. Heute kann man sagen, dass es eine sehr erfolgreiche Unternehmensnachfolge gewesen ist. Das Unternehmen ist inzwischen um 30% gewachsen und konnte seinen Marktanteil weiter ausbauen. Johann ist glücklich, nicht an der Front stehen zu müssen, sondern sich um technische Innovationen kümmern zu dürfen. Der Geschäftsführer ließ sich anfangs von Sepp coachen und die Beiden haben ein gutes Vertrauensverhältnis zueinander aufbauen können.
Was war bei dieser Unternehmensnachfolge wichtig? Der Übergebende hat sich nicht starr daran geklammert, dass sein Unternehmen genau nach seinen Vorstellungen weitergeführt wird. Für den Nachfolger ist es besser, wenn er von Beginn an das Gefühl hat, dass er freie Hand hat, das Unternehmen nach seinen Vorstellungen zu gestalten. Trotzdem wurde Sepp in die Übergabe durch sein Coaching des neuen Geschäftsführers eingebunden.
Der Übergebende war bei der Unternehmensnachfolge auch der Lösung gegenüber offen, dass der Firmeninhaber nicht gleichzeitig als Geschäftsführer agiert. Er hat verstanden, dass das Glück und die Freude seines Sohnes Johann über dem Ansehen in der Gesellschaft steht. Manches davon konnte ihm in Gesprächen nähergebracht werden.
Hier noch ein paar Beispiele von anderen Fällen der Unternehmensnachfolge: Es ging um einen Handwerksbetrieb, welcher seit Generationen im Familienbesitz war. Der Übergebende wollte anfangs nicht wahrhaben, dass niemand aus der Familie und Verwandtschaft Interesse an dem Unternehmen zeigte. Er selbst war schon über siebzig. Nachdem final geklärt war, dass die Nachkommen den Betrieb nicht wollten und sich eine fremde Leitung des Betriebs nicht gerechnet hätte, musste der Besitzer einsehen, dass der Betrieb nicht weitergeführt wurde.
Es fand sich kein Käufer für das Unternehmen selbst. So machte er weiter bis er mit fast achtzig aufhören musste. Das Werkzeug und die Maschinen konnten dann noch verkauft werden. Auch, wenn es für denjenen, der sein Unternehmen weitergeben möchte, schwer ist, zu akzeptieren, dass niemand weitermachen möchte, so muss er es doch tun.
In einem anderen Fall konnte der Opa noch mit dem Enkel eine Weile im Familienbetrieb arbeiten, bevor der Großvater die Unternehmensnachfolge regelte und den Enkel als Firmenchef einsetzte. In diesem Fall war der übergangene Sohn sehr glücklich darüber, da er für sich einen ganz anderen beruflichen Weg gewählt hatte.
Es gibt auch immer wieder Fälle, wo der Besitzer eines Unternehmens erkennt, dass niemand aus der Familie fähig wäre, das Unternehmen zu führen und die Familie zwar als Erben einsetzt, aber familienexterne Kräfte für die Schlüsselstellen einsetzt. In einem Fall wurde sogar vertraglich geregelt, welche Positionen auch in Zukunft von keinem Familienmitglied übernommen werden dürfen. Letztlich hat der Inhaber damit sein Unternehmen vor dem Ruin gerettet.
Die Lösungen sind wirklich vielfältig. Durch Coaching werden sie sichtbar gemacht. Und es ist manchmal leichter aus 5 – 6 Optionen zu wählen als aus 2 😉
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Streit zwischen Abteilungen im Unternehmen – was tun?
Oft ist ein Streit als solcher gar nicht zu erkennen. Viel zu subtil sind die Aktionen, die manche Mitarbeiter setzen. Streng genommen könnte man manchmal sogar von Sabotage im eigenen Haus sprechen. Aber was steckt dahinter?
Grundsätzlich gibt es verschiedene Gründe, warum es zu Unstimmigkeiten zwischen zwei oder mehreren Abteilungen oder Teams kommen kann.
Streit Grund Nr. 1: Prozesse nicht oder unklar definiert
Dies ist der häufigste Grund, warum es zu Nahtstellen im Unternehmen kommt. Fritz glaubt, das ist die Aufgabe von Manuela. Und Manuela glaubt wiederum, dass es nicht ihre Aufgabe, sondern jene von Fritz sei. Wenn diese Aufgabe dann niemand erledigt, kommt es zu Produktionsstörung, -stillstand, Qualitätsmangel, einem aufgebrachten Chef usw. Bestenfalls geraten Fritz und Manuela darüber in Streit, wessen Aufgabe es ist. Sie fordern Aufklärung vom Vorgesetzten. Wunderbar, dann erkennt man diese Nahtstelle im Prozess sofort und kann sie korrigieren. Leider ist das nicht immer der Fall. Es kommt auch häufig vor, dass dann hinterrücks richtige Böswilligkeiten entstehen.
In solchen Fällen sollte man immer genau auf die Prozesse mit ihren Schnittstellen oder Nahtstellen schauen. Sehr häufig findet man dort das Übel.
Streit Grund Nr. 2: Unterschiedliche Interessen der Führungskräfte oder Abteilungen
Nehmen wir als Beispiel Abteilungsleiter 1, der für die Qualität im Unternehmen verantwortlich zeichnet. Er besteht darauf, dass die Qualitätsmaßnahmen eingehalten werden, um eine hohe Qualität zu gewährleisten. Dann gibt es den Abteilungsleiter 2, der für einen Teil der Produktion verantwortlich ist. Er wird an der ständigen Steigerung der Stückzahl der produzierten Teile gemessen. Abteilungsleiter 2 hat kein Interesse daran, dass seine Mitarbeiter zu viel Zeit für Qualitätsmaßnahmen aufwenden. Sie sollen lieber in der verfügbaren Zeit mehr Stück produzieren. Es gibt hier einen Konflikt zwischen den beiden Abteilungsleitern aufgrund der unterschiedlichen Ziele, die sie verfolgen. Hier kann es zu einem verdeckten Streit kommen, der nicht offen ausgetragen wird.
Vielfach erkennen dies die Führungskräfte nicht. Hier hilft meist ein Berater, der als Außenstehender eher einen geschulten Blick hat. Ist der Grund erstmal erkannt, sollte man in einem solchen Fall die Ziele der einzelnen Abteilungen überarbeiten, sodass Konflikte von vornherein reduziert werden können.
Streit Grund Nr. 3: Neid auf Andere
Stellen Sie sich folgende Situation vor: Es gibt eine Berufsgruppe im Unternehmen, die sehr gut entlohnt wird. Es sind in diesem Beispiel die Juristen. Die Geschäftsführung erwähnt sie ständig lobend. Und dann gibt es die Sekretariatsmitarbeiter, die nur einen Bruchteil verdienen. Sie haben ständig Stress, weil es so viel Arbeit gibt und sie nicht einmal Zeit für eine Mittagspause haben. Die Juristen aber verlassen oftmals das Haus für zwei Stunden, um den Lunch mit Kunden einzunehmen. Dann zahlt ihnen das Unternehmen auch noch ihr Mittagessen. Ist das nicht ungerecht? Da kann schon mal jemand den Hals vollkriegen und wegen einer Kleinigkeit einen Streit vom Zaun brechen.
Hierbei handelt es sich meist um einzelne Personen. Beobachtet man eine solche Situation wird man auch nicht sofort erkennen, dass eigentlich Neid dahintersteckt. Hier empfiehlt sich ein Gespräch unter vier Augen mit jener Person, die den Streit angezettelt hat. Durch geschickte Fragetechniken kann man den dahinterliegenden Grund herausfinden.
Streit Grund Nr. 4: Persönliche Abneigung
Das gibt es immer wieder. Die eine Person mag die andere einfach nicht. Hier möchte ich auch auf die karmischen Verbindungen hinweisen. Als Vorgesetzter kann man zwar das Gespräch suchen, aber man kommt nicht groß weiter.
Streit Grund Nr. 5: Überforderung der Mitarbeiter
Wenn man zu viel von den Mitarbeitern erwartet, schlägt irgendwann die Herausforderung in Überforderung und letztlich in Frustration um. Hier kann es sich darum handeln, dass der Mitarbeiter zu wenig Zeit hat, um seine Aufgaben zu erledigen. Er also nie mit der Arbeit fertig ist, wenn er abends nach Hause geht. Oder es kann sich um eine inhaltliche, fachliche Überforderung handeln. Auch diese führt letztlich zu Frustration, die sich häufig in einem Streit mit Kollegen entlädt. Als Führungskraft sollte man hier darauf achten, dass es erst gar nicht zu Überforderungen kommt.
Selbstverständlich gibt es viele weitere Gründe für einen Streit im Unternehmen. Viele davon lassen sich mittels Workshops und Teambuilding-Maßnahmen lösen. Hier sei noch kurz ein Beispiel angesprochen, das ich erst unlängst ergab:
Ein Beispiel aus dem Vertrieb:
Ein Handelsunternehmen hatte das Problem, dass es Konflikte zwischen dem Außen- und Innendienst gab. Der Außendienst – gut bezahlt – hat einen Gebietsschutz und erhält die Provision auch, wenn der Kunde den gesamten Auftrag direkt über den Innendienst abwickelt. Hinzu kommt, dass der Außendienst noch vom „alten Schlag“ ist und darauf pocht, keine modernen Kommunikationsmittel zu verwenden. (jeder ist mit einem iPad ausgestattet, das nicht verwendet wird) Das Argument des Außendienstes war zudem, dass er aufgrund vieler Fahrkilometer keine Zeit verschwenden könne und daher alle Aufträge während der Fahrt mündlich über Telefon weitergegeben werden.
Die Folge war eine komplette Überlastung des Innendienstes, der auf Zuruf der Kunden und der Außendienstmitarbeiter agieren musste. Als die Geschäftsführung auf mich zukam, war eine meiner ersten Fragen, wie denn der Prozess geregelt sei. Dabei stellte sich heraus, dass es keinen genau definierten Prozess gab, sondern das Ganze so über die Jahrzehnte entstanden ist. Es handelte sich hier also um Streit Grund Nr. 1 + 3 + 5.
Ein Ganztages-Workshop wurde organisiert. Allein die Tatsache, dass sich alle Beteiligten in einem Raum befunden haben, setzte bereits spannende Energien frei. In dem Workshop wurden dann zunächst die Stärken der einzelnen Personen herausgearbeitet und die Erkenntnis, dass sie alle zusammen als Team stark sind. Im nächsten Schritt wurden die Prozesse ganz genau erarbeitet. Jeder Mitarbeiter konnte Verbesserungsvorschläge einbringen und musste sich letztlich mit dem Erarbeiteten einverstanden erklären.
Es war spannend zu beobachten, wie eklatant der Unterschied in der Energie zwischen dem Eintreffen der Personen und dem Abschluss des Workshops war. Am Ende waren sich alle einig, dass sie ihre Ziele nur gemeinsam erreichen können. Es gab viel Verständnis füreinander und Offenheit untereinander. Es war das erste Mal seit über 2 Jahren, dass alle Kollegen gemeinsam im Anschluss des Workshops freiwillig auf ein Bier gegangen sind.
In einem Folgeworkshop, welcher ca. ein dreiviertel Jahr später stattfand, wurden die gesetzten Maßnahmen evaluiert und das Klima innerhalb dieser beiden Abteilungen genau angeschaut. Ein paar kleine Anpassungen hier und da waren nötig, bzw. wurden weitere Verbesserungsvorschläge eingebracht. Alle Mitarbeiter gaben an, dass sie nun wieder mit mehr Freude ihren Job machen und sie sich weniger gestresst fühlen.
Also schauen Sie hin, wenn es Konflikte gibt und versuchen Sie selbst oder mit Hilfe von außen, diese zu lösen. Es lohnt sich in den meisten Fällen.
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Projektmanagement kurzfristig einführen
Nehmen wir eine Organisation, die nicht projektorientiert denkt, weil sie das für ihren Geschäftszweck nicht benötigt. Und plötzlich kommt eine neue Gelegenheit auf sie zu. Ein Projekt soll dazu aufgesetzt werden. Projektmanagement ist gefragt. Niemand hat damit Erfahrung. Was tun?
Ganz kurzfristig kam eine Anfrage von einer Organisation, die sich grundsätzlich um Inklusions-Fragen kümmert. Diese Organisation betreut Menschen mit besonderen Bedürfnissen in Tageszentren wie auch mobil. Der Hauptteil der Mitarbeiter ist sozial engagiert und hat Ausbildungen im Pflege- oder Sozialbereich vorzuweisen.
Nun ergibt sich die Chance mit einem Partner zusammen ein komplett neues Konzept zu erarbeiten, bevor es in eine Machbarkeitsstudie und vielleicht später in die Umsetzung geht. Dieser Partner kommt aus der Wirtschaft und will zu einem festgelegten Zeitpunkt ein fertiges Konzept mit Zahlen, Daten, Fakten haben. Für die Mitarbeiter der genannten Organisation ein schwieriges Unterfangen.
Kurzfristig wurde ein Ganztages-Workshop einberufen und ich – als Moderatorin und zertifizierte Senior Projektmanagerin – hinzugezogen. Im Vorfeld war es bereits schwierig, herauszuhören, worum es diesen Menschen nun wirklich in dem Workshop ging. Sehr verwirrend und widersprüchlich waren die Aussagen. Ich konnte mir gut vorstellen, dass sie jemanden brauchten, der Struktur in ihren Workshop bringt.
Nach einigen klärenden Gesprächen mit verschiedenen Vertretern dieser Organisation stellte sich heraus, dass dieser Workshop drei Aspekte abdecken sollte:
1. Einen inhaltlichen Abgleich zwischen den Teilnehmern herstellen.
2. Das Projektteam für das Konzept zu formen.
3. Das Projektmanagement für die Ausarbeitung des Konzepts aufzusetzen.
Das war für einen Workshoptag eine ganze Menge an Zielen. Durch Brainstorming zu den einzelnen inhaltlichen Hauptpunkten konnte ein gemeinsames Verständnis für die fachlichen Inhalte des Konzepts geschaffen werden. Es wurden Arbeitspakete geschnürt und ein Gesamtprojektleiter sowie Arbeitspaketleiter festgelegt.
Wie bringt man nun zehn Personen, die noch nie in ihrem Leben mit so etwas wie Projektmanagement zu tun hatten, das Thema Projektmanagement näher? Und das in dieser kurzen Zeit? Wichtig ist dabei aus meiner Sicht immer, dass man sich zu Beginn genau überlegt, wieviel Projektmanagement für das Vorhaben notwendig ist. Man muss ja nicht „mit Kanonen auf Spatzen schießen“.
In dem vorliegenden Fall hatte ich Beispiele für die benötigten Projektmanagement-Elemente dabei, die aufzeigen sollten, worauf es bei jedem einzelnen ankommt. So entstanden in Kleingruppen:
- eine Projektumfeldanalyse:
immerhin sollte man sich schon Gedanken machen, wer Interesse oder Widerstand an dem späteren Projekt hat, um entsprechende Maßnahmen zur Gewinnung der potenziellen Projektgegner zu berücksichtigen - ein Kommunikationsplan:
dieser legt fest, wer wann mit wem worüber spricht und welche regelmäßigen Meetings es geben wird (inkl. Teilnehmer, Zweck, Häufigkeit, Dauer) - eine Risiko- und Chancenliste:
Welche Risiken habe ich im Projekt der Konzepterstellung und wie hoch sind sie zu bewerten? Welche Maßnahmen kann ich im Vorfeld oder bei Eintritt des Risikos ergreifen? Die Chancen sollte man sich auch bewusst machen, um möglicherweise Kapital daraus zu schlagen. - ein Meilensteinplan:
In diesem wurden grobe Meilensteine vereinbart, die den einzelnen Arbeitspaketleitern und dem Projektleiter eine zeitliche Strukturierung vorgeben.
Während des Workshops wurden immer wieder Aufgaben genannt, die auf eine To-Do-Liste geschrieben wurden. Diese wurde gegen Ende noch ergänzt, sodass jeder wusste, wer was bis wann zu erledigen hat. Eine solche Liste gehört wie auch die Chancen- und Risikenliste im Projekt ständig aktualisiert.
Am Ende des Workshops fühlten sich die Teilnehmer ermutigt, das Projekt in Angriff zu nehmen und auch das Schreckensgespenst Projektmanagement hatte seinen Schrecken verloren. Voll motiviert gingen sie auseinander.
So einfach ist es initial und kurzfristig mit Projektmanagement im Unternehmen zu starten. Freilich ist es damit allein nicht getan. Die Teilnehmer hatten weiterhin Begleitung und Coaching im Projektmanagement. Aber durch die Anwendung und ständige Kursabklärung mit dem Coach wurden sie bald sicherer in dem, was sie taten.
Selbstverständlich braucht ein großes, komplexes Projekt ein fundierteres und umfangreicheres Projektmanagement, keine Frage. Dies meinte ich damit, als ich sagte, dass das Projektmanagement an das Projekt angepasst werden muss. Als Leiterin eines Project Management Office beschäftige ich mich seit über 10 Jahren mit dem Thema Weiterbildung der Mitarbeiter und der Organisation im Bereich Projektmanagement.
Bei komplexen Projekten ist ein gut ausgebildeter und erfahrener Projektleiter nötig, um Erfolg zu haben. Aber viele der Projekte, die einem im Berufsleben begegnen, sind nicht so schwierig und komplex, dass man sie nicht mit ein wenig Unterstützung auch selber gut meistern könnte. Ein Coach mit Erfahrung schaut auf das Projekt mit der Projektmanagement-Brille drauf und stellt ein paar wesentliche Fragen. Dabei erkennt der betroffene Projektleiter sofort selbst, wo er noch Verbesserungsbedarf hat bzw. was er gut macht.
Ein Check des eigenen Projektmanagements zahlt sich immer aus. Häufige Rückmeldungen dazu sind etwa: „Da musste ich mal aus meinem Projekt im Detail raustreten und darüber mit etwas Abstand berichten. Das hat richtig gutgetan.“ „Während der Beschreibung meines Projekts sind mir selbst so viele Dinge aufgefallen, die ich nicht mache, aber machen sollte.“ „Die eine Frage hatte mich kalt erwischt und ich kann mir heute noch nicht erklären, warum ich nicht früher daran gedacht hatte.“
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Mitarbeitergespräch – Coaching könnte mir guttun!
In manchen Betrieben gibt es sie gar nicht. Da muss man extra nach einem Gespräch mit dem Chef fragen. In vielen Unternehmen ist das jährliche Mitarbeitergespräch jedoch bereits Usus. In beiden Fällen ist es ein wichtiges Gespräch, bestimmt es doch die eigene Karriere mit.
Für ein Mitarbeitergespräch kann es verschiedene Gründe geben. Je nachdem gibt es unterschiedliche Schwerpunkte und Herangehensweisen. Im Nachfolgenden werde ich wieder ein paar Beispiele aus meiner Praxis herausgreifen, die am häufigsten vorkommen. Eines zeigt sich jedoch klar: Sich vor einem Mitarbeitergespräch coachen zu lassen, macht sich immer bezahlt!
Jährliches Mitarbeitergespräch
Felix meldete sich, weil er seit 3 Jahren im Unternehmen ist und wieder das jährliche Mitarbeitergespräch anstand. Sein Chef, mit dem er die ersten beiden Gespräche geführt hatte, stand knapp vor dem Ruhestand und es ging nun darum, die Weichen für das weitere Fortkommen zu stellen. Wie in den meisten Coachings für ein Mitarbeitergespräch geht es weniger um die Gesprächsführung selbst, als um mehr Klarheit beim Coachee, was er erreichen möchte.
Felix wusste, dass nun bald die Stelle seines Chefs frei wurde und noch kein Nachfolger bestimmt war. Er hatte ein gutes Verhältnis zu seinem Vorgesetzten. So konnte er sich durchaus vorstellen, dass dieser ihn im Mitarbeitergespräch auf die Möglichkeit, seinen Posten zu übernehmen, ansprechen würde. Felix, der genau wusste, was da auf ihn zukommen würde, war sich aber selbst unsicher, ob es das Richtige für ihn wäre. Durch geschickte Fragestellungen meinerseits konnte sich Felix all die Fragen selbst beantworten. Es lief darauf hinaus, dass er den Posten nicht wollte, aber sein jetziges Aufgabengebiet um 2 Aspekte erweitern wollte, die ihn sehr interessierten.
Also gingen wir ein paar Optionen durch, wie er das beim Mitarbeitergespräch platzieren konnte. Sein Chef war beeindruckt, als Felix den Aufstieg bestimmt ablehnte und ihm auch sagte, dass er bereits im Vorfeld gründlich darüber nachgedacht hatte. Auch dass er die Für und Wider gut abgewogen hatte. Dabei brachte er die beiden Aspekte zur Sprache, um die er sein Aufgabenfeld erweitern wollte. Sein Chef war begeistert und hat seine Wünsche gerne erfüllt.
Nun könnte es aber auch sein, dass man bei einem Mitarbeitergespräch mit einer völlig neuen Option überrascht wird. Niemand wird darauf bestehen, dass Sie sofort eine Entscheidung treffen. Nehmen Sie sich die Zeit, in Ruhe darüber nachzudenken. Sie können dann mit Ihrem Partner oder einem Freund die Sache besprechen. Oder Sie können den Nachdenkprozess von einem professionellen Coach begleiten lassen. Meist reicht eine Sitzung und die Richtung ist klar.
Einladung vom Chef zu einem überraschenden Gespräch
Hier kommt bei manchen Mitarbeitern Panik auf. So rief mich Herta an, die bereits viele Jahre im Unternehmen tätig war. Sie war ganz aufgeregt, weil sie nicht wusste, ob dies positiv oder negativ zu sehen war. Für Herta kam sowohl eine Kündigung wegen des anstehenden Mitarbeiterabbaus, als auch eine Versetzung in eine andere Filiale in Frage. Durch meinen hellsichtigen Zugang konnten wir im Vorfeld bereits herausfinden, dass es sich um Letzteres handelte. Auf Basis dieser Information konnte sich Herta in einem Coaching darüber klar werden, was eine Versetzung für sie bedeuten würde.
In das Mitarbeitergespräch ging sie ruhig und gelassen, war sie doch gut darauf vorbereitet. Sie hörte sich die Vorschläge des Chefs an und hinterfragte sehr gezielt. Immerhin hatte sie sich zuhause bereits überlegt, welche Bedingungen sie daran knüpfen wollte. Ob der Chef überrascht war, ein so zielgerichtetes Gespräch zu führen, habe ich nie erfahren. Herta jedoch meldete sich im Anschluss und berichtete von ihrem Erfolg. Alle Punkte, die sie sich vorgenommen hatte, hatte sie erreicht!
Umgekehrt kommen auch immer wieder Führungskräfte auf mich zu, die sich vor der Runde mit den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern coachen lassen wollen. Sehr oft bezahlt dies auch das Unternehmen. Manch einer tut sich schwer, schlechte Nachrichten zu überbringen. Ein anderer hat zwischenmenschliche Probleme mit einem Mitarbeiter und will trotzdem ein professionelles Mitarbeitergespräch führen. Oder es gibt Konflikte im Team und der Chef ist ein harmoniebedürftiger Mensch. Wie geht er damit um? Wie soll er die Gespräche mit den involvierten Personen führen? – Die Coaching-Themen sind endlos … 😉
Der Mitarbeiter fragt seinen Chef nach einem Gespräch
Hier empfehle ich, ein erstes Coaching bereits in Anspruch zu nehmen, bevor man den Termin für das Mitarbeitergespräch vereinbart. Abhängig vom Typ des Vorgesetzten versuchen nämlich manche einen solchen Termin abzublocken oder gleich neugierig Grund und Details zu erfragen. Auch hier können wir uns gemeinsam anschauen, wie der Chef reagieren wird und eine Strategie dafür erarbeiten.
Früher waren die häufigsten Gründe, warum ein Mitarbeiter um ein Mitarbeitergespräch gebeten hat, der Wunsch nach einer Gehaltserhöhung oder nach dem nächsten Schritt auf der Karriereleiter. In letzter Zeit häufen sich auch jene Fälle, wo es um eine bessere Work-Life-Balance geht oder um einen Hinweis darauf, dass der Mitarbeiter an seine Grenzen gestoßen ist. Manche davon stehen kurz vor einem Burnout. Egal, welcher Grund zutrifft, auch hier ist es entscheidend, dass sich der Coachee über die Ziele seines Mitarbeitergesprächs klar wird. Dann kann das Gespräch gut vorbereitet werden.
Also, zögern Sie nicht und probieren Sie es einmal aus. Ein Coaching vor einem wichtigen Gespräch kann nicht nur Mut und Selbstbewusstsein, sondern auch bares Geld bringen.
Hinweis: An Burnout-gefährdete Menschen möchte ich auch noch den Hinweis richten, dass es immer gut ist, sich in die Hände von Spezialisten für Burnout und Burnout-Prophylaxe zu begeben. Ein normaler Coach kann den Umgang mit dem Unternehmen oder Chef bzw. umgekehrt mit einem gefährdeten Mitarbeiter mit dem Coachee bearbeiten. Für das Burnout selbst gibt es Spezialisten in der Medizin.
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Geschäftspartner: Drum prüfe, wer sich ewig bindet
So vielversprechend war der mögliche Geschäftspartner, sodass man voller Enthusiasmus ein gemeinsames Unternehmen gründete. Und dann stellte sich heraus, dass der eine die ganze Arbeit hatte, während der andere nur Geld rauszog. Wenn man das nur vorher wüsste …
Dabei ist das gar nicht so schwer. Immer wieder kommen Menschen zu mir, die sich ein Bild über mögliche Geschäftspartner verschaffen wollen. Man kann auch verschiedene Szenarien bzw. Bedingungen, unter denen zusammengearbeitet wird, anschauen.
Eine Geschäftsfrau, die mit einem Restaurant schon viele Jahre selbständig war, betreute ich schon länger. Sie wollte entweder das Unternehmen verkaufen oder sich einen Geschäftspartner suchen. Mit drei kleinen Kindern zuhause wurde ihr das Unternehmen zu viel. Sie nannte einige mögliche Geschäftspartner, die sie sich vorstellen könnte. Keiner von diesen war bisher angesprochen worden. Nachdem ich die Daten hatte, konnte ich ihr pro Person sagen, was passieren würde, wenn sie diese Person zu ihrem Geschäftspartner machen würde.
Da war alles Mögliche dabei: Leute, die keine Ahnung vom Fach hatten und daher ungeeignet waren (Ware wäre verdorben, Führung wäre komplett danebengegangen). Einer hätte sich mit dem Geld auf und davon gemacht. Ein anderer hätte sie hängen lassen, wenn sie ihn am meisten gebraucht hätte usw. Also hat sie sich letztendlich dazu entschlossen, das Restaurant zu verkaufen. Wir fanden auch recht schnell den passenden Käufer.
Zwei Jahre später meldete sie sich zu folgendem Thema: Der Geschäftspartner ihres Mannes hatte diesen betrogen und vor Gericht gezerrt. Nun galt es einen Weg zu finden, um zu beweisen, wie die Sachlage war. Dazu war es nötig, herauszufinden, auf welche seiner Geschäftspartner und Mitarbeiter ihr Mann zählen konnte. Wer hinter ihm stand und wer hinter dem ehemaligen Geschäftspartner. Wir schauten uns das Person für Person durch und erhielten ein recht klares Bild. Letztlich konnte der Prozess gewonnen und ein Teil des verlorenen Geldes wieder hereingeholt werden.
Es kommen aber auch Kunden, die ihr Unternehmen vergrößern möchten und einen Investor benötigen. Wo findet man den passenden? Kann man diesem vertrauen? Wieviel Mitspracherecht will dieser haben? Viele Fragen, die man sich schon im Vorfeld ansehen kann. Auch hier können Szenarien ausfindig gemacht werden, zu welchen Bedingungen der gewünschte Geschäftspartner einsteigen möchte.
Umgekehrt kam unlängst ein Kollege auf mich zu. Er wurde auf ein interessantes Start-Up aufmerksam und wollte wissen, wie groß die Erfolgschancen der ganzen Geschichte seien. Denn er wollte nicht Zeit und möglicherweise Geld in etwas investieren, das keinen Erfolg versprach. Dabei sahen wir uns auch die zwei zukünftigen Geschäftspartner an. Aufgrund deren Mangel an Strukturiertheit und Entscheidungsfreude wäre es sehr mühsam geworden, mit diesen beiden Personen eine geschäftliche Partnerschaft einzugehen.
Manchmal geht es nicht um die Frage: Ja oder nein? So manch einer sitzt ja bereits mit einem Geschäftspartner im Boot. Irgendwann treten Schwierigkeiten auf. Nun gilt es herauszufinden, was der Andere und man selbst braucht, um diese Schwierigkeiten überwinden zu können. Ist das gelöst, kann wieder mit der produktiven Zusammenarbeit weitergemacht werden. Und man würde es nicht vermuten: Es sind manchmal kleine Verletzlichkeiten (des Egos oder der Seele), die zu einem Zerwürfnis mit dem Geschäftspartner führen. Wie einfach wäre es, wenn man wüsste, was dazu geführt hat?
Einige Unternehmer melden sich regelmäßig bei mir, wenn sie beispielsweise mit einem neuen Unternehmen als Partner zusammenarbeiten wollen. Hierbei geht es nicht nur um die Einschätzung der Person der verantwortlichen Manager. Nein, man muss auch die Firmenstrukturen und -kulturen genauer unter die Lupe nehmen. Eventuell spielen hier auch noch Zulieferer etc. eine Rolle. Das ist also etwas komplexer. Aber sobald man sich ein Bild verschafft hat, ist die Lösung oder Entscheidung meist ganz einfach.
Probieren Sie es das nächste Mal aus und melden Sie sich, wenn Sie wieder vor der Entscheidung stehen, einen neuen Geschäftspartner in Ihr Unternehmen aufzunehmen oder mit einem neuen Partner zusammenzuarbeiten.
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Dienstfahrrad: Das E-Bike als Dienstfahrzeug
Der Firmenparkplatz ist aufgrund der Privatautos der Mitarbeiter mittlerweile zu klein geworden? Sie haben viele Mitarbeiter, die Umweltbewusst sind? Da gibt es mittlerweile eine tolle Lösung: das Dienstfahrrad!
Es gibt inzwischen viele Gründe, die für ein Dienstfahrrad sprechen. Nehmen wir beispielsweise Noah her. Er lebt in der Stadt und hat aus Überzeugung kein Auto. Noah versucht Umweltbewusst zu leben und nützt daher bevorzugt öffentliche Verkehrsmittel. So fährt er auch täglich in die Firma, in der er arbeitet. Ein Freund von ihm, Oliver, gehört zur Generation Z und ist auf der Suche nach seinem ersten Job. Noah schwärmt ihm vom Unternehmen vor, in dem er arbeitet.
Dann fragt Oliver Noah, ob es auch ein Dienstfahrrad gibt. Noah schaut ihn fragend an und weiß nicht genau, wovon Oliver spricht. Oliver erklärt ihm, dass er nur für ein Unternehmen arbeiten wolle, das ihm gleich von Beginn an „grüne“ Mobilität ermöglichen würde. Er meinte damit, dass die Firma ihm ein Fahrrad zur Verfügung stellen soll, damit er täglich damit zur Arbeit fahren kann.
Was viele nicht wissen, ist, dass mittlerweile das Dienstfahrrad sowohl in Deutschland als auch in Österreich durchaus weit verbreitet ist. Die Regierungen haben – wohl auch der Umwelt zuliebe –beschlossen, das Dienstfahrrad zu fördern. Egal, ob es sich dabei um ein Fahrrad mit oder ohne Motor handelt. Ein Dienstfahrrad ist steuerbefreit und der Mitarbeiter erhält auch die volle Pendlerpauschale. Genauere Infos hier: für Österreich und für Deutschland
Spannend fand ich auch die Initiative von Intersport Österreich, die mit firmenradl.at sich ein gesamtes Konzept rund um das Firmenrad überlegt hat. Hier kann die Firma oder der Mitarbeiter selbst ein Fahrrad nach Wahl inkl. Versicherung leasen. Das Konzept berücksichtigt alle steuerlichen Vorteile. Es gibt sogar einen Kalkulator, wo man sein Bruttomonatsgehalt, die Kosten des Fahrrads sowie die Leasing-Dauer eingeben kann. Als Ergebnis sieht man, wieviel einem netto monatlich vom Gehalt abgezogen wird und wieviel man sich in Summe mit diesem Modell spart.
Ebenfalls auf ein Leasingmodell, z.B. auch für Lastenfahrräder, setzt der deutsche Anbieter Eleasa. Hier kommen die steuerrechtlichen Vorteile für Deutschland zur Anwendung.
Auch für Selbständige gibt es Varianten. So kann man pro Fahrt mit dem Dienstfahrrad Kilometergeld kassieren oder das Dienstfahrrad ins Unternehmen hineinnehmen. Mehr dazu hier für Deutschland und Österreich.
Besonders attraktiv macht das Dienstfahrrad aus meiner Sicht die freie private Nutzung. Man kann sich also das passende Rad aussuchen und damit auch etwas für die persönliche Gesundheit tun. Es muss nicht immer das Fitnessstudio sein. In Zeiten von Corona hat das Dienstrad massiv an Attraktivität gewonnen. Man kann öffentliche Verkehrsmittel meiden (Ansteckungsgefahr) und trotzdem der Umwelt und auch der persönlichen Fitness etwas Gutes tun. 😉
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Unmotivierte Mitarbeiter – was tun?
Und wenn man unmotivierte Mitarbeiter im Team hat, kann die Produktivität des Teams gewaltig leiden. Ganz abgesehen davon führt es früher oder später zu Konflikten im Team. Was kann man tun? Wie kann man das ändern?
Die Gründe, warum ein Mitarbeiter keinerlei Motivation im Job zeigt, können vielfältig sein. Da wären zum Einen jene, die zwar zu Beginn ihres Berufslebens engagiert waren, sich aber schon lange nicht mehr für das gewählte Metier interessieren. Im Leben kann es uns öfter passieren, dass sich unsere Interessen ändern. Vor allem ältere Mitarbeiter trauen sich dann nicht, das Vertraute loszulassen und sich in neue, ungewisse Welten zu stürzen. Bei Jüngeren sieht man es öfter, dass sie einen zweiten oder auch dritten Berufsweg einschlagen. Bei diesen älteren unmotivierten Mitarbeitern können u.a. auch Existenzängste mitspielen, was ein Stück weit nachvollziehbar ist.
Zum Anderen gibt es auch jene, die in ihrem Berufsleben bereits so gut wie alles erreicht haben. Sie sind nicht mehr auf der Jagd. Denn sie haben den Biss verloren, da sie keine Ziele mehr haben. Sie verdienen beispielsweise mehr, als sie jemals ausgeben können. Auch die Firmenautos und andere Goodies haben ihren Reiz verloren.
Und dann gibt es auch noch jene, die aktuell in einer persönlichen oder familiären Krise stecken. Der Job wird für diese unmotivierte Mitarbeiter eher zur Belastung , weil man andere Sorgen hat. Von so jemanden kann man auch keinen vollen Einsatz erwarten. Aber muss er dann gleich ein unmotivierter Mitarbeiter werden?
Die Gründe können vielfältig sein, warum jemand zu einem unmotivierten Mitarbeiter wird, aber eines ist ganz klar: Unmotivierte Mitarbeiter können das Betriebsklima vergiften und die Produktivität hemmen. Es kann sogar so weit gehen, dass wegen diesen unmotivierten Mitarbeitern ganze Abteilungen in Konflikt geraten.
Alles Szenarien, die man sich als Führungskraft oder Firmenchef auf keinen Fall wünscht. In einer solchen Lage haben sich zwei Inhaber einer Handelsgesellschaft für spezielle Ersatzteile befunden. Sie haben mit dreien der Außendienstmitarbeiter die Firma vor 20 Jahren aufgebaut. Und vor allem diese drei – gut bezahlten – Mitarbeiter entwickelten sich mit der Zeit zum Problem.
Als die Inhaber sich an mich wandten, war ihnen auch klar, dass sie es bereits viele Jahre verabsäumt hatten, diesen Mitarbeitern Grenzen aufzuzeigen. Kurz zusammengefasst: diese drei unmotivierten Mitarbeiter hatten ihren Arbeitsstil in den vergangen 20 Jahren nicht maßgeblich verändert. Das Eintragen von Bestellungen in das Bestellsystem sahen sie nicht als ihren Job an. Nicht einmal eine schriftliche Notiz erhielt der Innendienst von ihnen. Sie meldeten sich telefonisch, um die zu recherchierenden Teile (das wäre auch ihr Job, sie zu recherchieren) oder zu bestellenden Teile durchzugeben.
In den letzten Jahren sind dann noch zwei Außendienstmitarbeiter hinzugekommen, für die die vorhin genannten Aufgaben selbstverständlich zu ihrem Jobprofil gehörten. Die Situation spitzte sich immer mehr zu. Der Innendienst war stinksauer, weil die gesamte Arbeit dieser drei unmotivierten Mitarbeiter auf sie abgewälzt wurde. Der Innendienst wusste aber, dass diese Außendienstmitarbeiter ihre Provisionen kassierten, da sie einen Gebietsschutz hatten. Egal, ob sie dafür etwas taten oder nicht.
Für die Inhaber war es aber wichtig, diese drei nicht motivierten Mitarbeiter zu behalten. Sie waren aufgrund ihrer Kontakte und Branchenkenntnis unverzichtbar. Wenn man sie verlieren würde, würde käme das einen großen Verlust gleich. Im Auftragsklärungsgespräch haben wir das alles genau durchgesprochen und Ziele definiert. Diese lauteten:
- Mehr Harmonie zwischen dem Innen -und Außendienst
- Steigerung der Effizienz und Produktivität
- Mehr Spaß beim Arbeiten für alle
Ich konzipierte einen ganztägigen Workshop, wo es u.a. darum ging, gemeinsam die Aufgaben / Kompetenzen / Verantwortung für jeder Rolle zu definieren. In einem zweiten Schritt wurden dann die Prozesse gemeinsam erarbeitet und den Prozessschritten die verantwortliche Rolle zugeordnet. Dazwischen gab es Verbesserungsvorschläge von den Mitarbeitern und Teamstärkende Übungen.
In Summe nahmen 11 Personen am Workshop teil. Ich war – wie immer – gespannt, wie der Workshop verlaufen würde. Wichtig war auch, dass die Inhaber anwesend waren, um klarzustellen, in wessen Verantwortung der eine oder andere Prozessschritt liegt. Hier stellte es sich nämlich heraus, dass die unmotivierten Mitarbeiter ein ganz anderes Bild von ihrer Rolle und ihren Aufgaben hatten und einiges davon dem Innendienst „aufs Auge drücken“ wollten.
Es zeigte sich dabei auch, dass bei den unmotivierten Mitarbeitern eine gewisse Unsicherheit gegenüber den elektronischen Medien vorhanden war. (sie wurden bereits vor Jahren mit iPads ausgestattet, machten allerdings keine Verwendung davon) Hier wurden spezielle Einschulungen für diese Personen vereinbart, um ihnen die Angst davor zu nehmen.
Motiviert gingen alle aus dem Workshop hinaus. Spannend war dann die Implementierung und Umsetzung in der Praxis. Durch die Inhaber wurde ich auf dem Laufenden gehalten. 5 Monate nach dem ersten Workshop folgte ein Halbtagesworkshop, wo wir mit den Teilnehmern des ersten Workshops nochmal reflektierten, ob die Prozesse und Rollenbeschreibungen so praktikabel waren oder nicht.
Es gab zwei Stellen, an denen nachgeschärft wurde, und es waren sich alle Mitarbeiter einig, dass die Durchlaufzeit massiv erhöht werden konnte. Beim Innendienst war eine spürbare Verminderung der Arbeitslast eingetreten. Die ehemals unmotivierten Mitarbeiter hatten nach ersten Schwierigkeiten mit der Technik, zum Teil auch Gefallen daran gefunden. Sie sind noch immer nicht so topmotiviert, wie jene Kollegen, die später gekommen sind. Aber sie sind nicht weiter ein störendes Element im Teamgefüge, sondern tragen ihren Teil dazu bei, dass alle wieder mehr Spaß in der Arbeit haben und die Harmonie im Team wiederhergestellt wurde. Ziel erreicht 😊
Man sollte unmotivierte Mitarbeiter also nicht zu lange ignorieren, sondern sich frühzeitig mit ihnen befassen. Manchmal ist nur eine Trennung die Lösung, auch dessen sollte man sich bewusst sein.
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Agile Vorgehensweisen versus Hierarchie
Was ist nun besser? Agile oder Hierarchie? Schließt das Eine das Andere aus? Handelt es sich um eine Modeerscheinung oder eine neue Form der Zusammenarbeit?
Vorweg muss ich festhalten, dass ich u.a. seit über 20 Jahren in der IT Branche tätig bin und somit die Anfänge von Agilität in der Softwareentwicklung miterlebt habe. Seit nunmehr ca. 15 Jahren beobachte ich die verschiedenen Ansätze und Gehversuche dazu. Ich würde sagen, agile Arbeitswesen sind am Weg. Das Ziel ist noch nicht erreicht, möglicherweise auch noch gar nicht einheitlich festgelegt.
Für all jene, die jetzt gar nicht wissen, worum es hier geht: In der klassischen Softwareentwicklung definiert man ein Pflichten- oder Lastenheft, wo die Anforderungen an eine Software festgelegt und beschrieben sind. Auf Basis dessen wird ein Preis und ein Termin vom Dienstleister genannt, wann die Software für den Käufer zur Verfügung steht. Bei größeren Aufträgen kann es sich hier um Jahre Entwicklungszeit handeln. Der Kunde kauft also etwas, das erst programmiert werden muss und zum festgelegten Zeitpunkt fertig werden soll.
Im besten Fall hat der Dienstleister genau verstanden, was der Kunde möchte und liefert die Software pünktlich. Dann beginnt der Kunde mit den Abnahmetests und startet mit dem Einsatz der neuen Software. Es kann jedoch auch passieren, dass der Dienstleister nicht das Gleiche verstanden hat, was der Kunde im Dokument gemeint hat. Dies wird dann erst erkennbar, wenn die Software fertig ist und zieht aufwändige Änderungen nach sich.
Wenn der Entwicklungszeitraum sehr lange dauert, kann es auch sein, dass sich die Anforderungen des Kunden ändern und, wenn er nicht Change Requests beauftragen würde, er am Ende eine Software bekommen würde, die er so gar nicht verwenden kann. Und nun kommen wir zu einem der Vorteile der agilen Vorgehensweise: Änderungen sind kurzfristig möglich. Wie funktioniert also Agilität in der Softwareentwicklung?
Der Kunde hat ein festgelegtes Gesamtbudget und eine grobe Vorstellung, was die Software am Ende können soll. Zwischen dem Kunden und dem Dienstleister werden Entwicklungszeiträume festgelegt, sogenannte Sprints, die meist zwischen zwei und vier Wochen dauern. In diesen Sprints werden immer kleine Teile der Software programmiert, getestet und vom Kunden geprüft. Diese Teile sind in sich geschlossen und meist nicht zwingend abhängig von anderen Entwicklungen. Der Kunde legt am Beginn eines solchen Sprints immer gemeinsam mit dem Dienstleister fest, welche Teile (User Stories) er umgesetzt haben möchte.
Das bedeutet, dass der Kunde von Sprint zu Sprint seine Meinung über die perfekte Software für sich ändern kann. Er kann so auf unvorhersehbare Anforderungen besser reagieren. Selbstverständlich dauert es immer eine gewisse Zeit bis genügend einzelne Teile geschaffen wurden, um mit einer Version 1 der Software für den User starten zu können.
So ein agiles Entwicklungsteam hat – und hier hängt es von den verschiedenen Modellen (z.B. SCRUM, KANBAN) ab – verschiedene Rollen im Team. Es gibt beispielsweise einen Software-Architekten, einen Entwickler, einen agilen Coach, einen Product Owner (der für die Wertmaximierung des Produkts und die Arbeit des Entwicklungsteams verantwortlich ist) sowie einen Projektleiter. Es geht im agilen Team nicht um Hierarchie, sondern um die rollenbasierten Verantwortungen.
Und das macht es nun wieder spannend, wie man agile Teams in eine Organisation integriert. Es gibt verschiedenste Ansätze und viele Konflikte. So kann man z.B. eine hierarchisch geprägte Organisation hernehmen und den Teamleitern oder Abteilungsleitern ein oder mehrere agile Teams zuweisen. Die Verantwortungen der agilen Rollen überschneiden sich zum Teil mit den hierarchischen Rollen. Manchmal übernehmen auch Teamleiter in Personalunion die Funktion des Product Owners oder Scrum Masters, was zu inneren Konflikten der Person mit den verschiedenen Rollen führen kann.
Andere wiederum versuchen hierarchische Organisationsrollen zu eliminieren und sich auf reine agile Rollen und Teams zu fokussieren. Hier fehlt oftmals die Klammer- und Steuerungsfunktion über das gesamte Unternehmen hinweg. Jedes agile Team fühlt sich für sich selbst und seine Ergebnisse verantwortlich, interessiert sich aber nicht für die Ziele des Nachbarteams oder gar die Unternehmensziele.
Damit es hier nicht zum Chaos kommt ist es essentiell, dass man das Wesen einer agilen Organisation erkennt. Es geht nicht darum, über Positionen zu führen, die sich vor allem durch ein entsprechendes Kästchen im Organigramm widerspiegeln. Sondern man fokussiert sich auf Rollen, die stärkenorientiert sind und funktional führen. Eine Führungskraft, die inhaltlich nicht weiß, was sie tut, gibt es in einer agilen Welt nicht.
Führung bedeutet in der agilen Welt die Richtung zu weisen und vor allem Hindernisse für die Teammitglieder aus dem Weg zu räumen. Führung wird am Ergebnis festgemacht und der Erfolg wird nicht einer einzelnen Person oder Rolle, sondern dem gesamten Team zugerechnet. Es ist ein respektvoller Umgang miteinander auf Augenhöhe. Übrigens genau das, was die Generation Z in der Arbeit erwartet. (Lesen Sie hierzu mein Buch: „Die junge Generation Z in der Arbeitswelt: Tipps & Tricks für Führungskräfte und Kollegen“)
Die Rollen können übrigens temporär für spezifische Situationen übernommen werden. Sie können jedoch auch in Vollzeit oder zu einem bestimmten Prozentsatz der Arbeitszeit ausgefüllt werden. Wichtig ist für die Führung in agilen Teams die psychologische Sicherheit, die man als Teammitglied empfindet, und dass man einen großen Wert auf die zwischenmenschlichen Komponenten legt.
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Lernen im Unternehmen
Gerne bezeichnet man Nachbetrachtungen von abgeschlossenen Phasen als „Manöverkritik“ oder „Lessons Learend“. Ziel ist es, daraus zu lernen. Im Unternehmen gibt es aber noch viel mehr Instrumente, um organisationales Lernen zu forcieren.
Ein wirklich schwieriges Unterfangen ist das Lernen innerhalb von Organisationen. Mit „organisationalem Lernen“ ist nicht das Lernen des Individuums gemeint, sondern das gemeinsame Lernen an einer Sache. Von selbst passiert das meist nicht, weil die Anreize und Möglichkeiten fehlen. Unternehmen müssen sich hier genaue Gedanken darüber machen, wie sie in ihrer eigenen Organisation Anreize schaffen, um Wissen zu teilen.
Hierzu gibt es verschiedene Ansätze. Ein bewährtes Mittel sind „Lessons Learned“. Das kann nun beispielsweise nach einem Verkaufsgespräch stattfinden. Oder nach einem Kundenprojekt. Oder auch einem internen Organisationsprojekt. Selbstverständlich ist es besser, man unterhält sich darüber auf der Heimfahrt vom Verkaufsgespräch als gar nicht. Aber noch besser wäre es, einen kleinen Workshop daraus zu machen und die Ergebnisse schriftlich festzuhalten.
Fragen, wie z.B.
Was ist uns gut gelungen und warum?
Wo haben wir Verbesserungsbedarf? Wie könnte dieser aussehen?
Was nehmen wir uns für nächstes Mal vor?
können so von allen Beteiligten beantwortet werden. Wenn dann noch ein Moderator durch die Erkenntnisse führt und zu einem Maßnahmenplan lenkt, perfekt!
Das Teilen der Ergebnisse aus einem Lessons Learned Workshop mit einem größeren Kreis – also Personen, die nicht am Geschehen beteiligt waren – bringt den größtmöglichen Know-how-Aufbau.
Womit wir schon beim Thema „Ablage und Zugänglichkeit von Wissen“ wären. In den vergangenen zwei Jahrzehnten war das Thema „Wissensmanagement“ ein heißes Eisen. Konzepte dazu gab es wie Sand am Meer. In der Zwischenzeit haben sich die technischen Möglichkeiten und auch die Arbeitsweisen der Menschen vorteilhaft verändert. Es ist nun einfacher, ohne komplexe Beschlagwortung und genau definierte Ablageorte, rasch in der Organisation auf Wissen zugreifen zu können.
Intranets – also Online-Inhalte im Unternehmen – die auch Interaktion ermöglichen, sind bestens dafür geeignet. Kommunikationsmöglichkeiten via Chats, z.B. mit Microsoft Teams, ermöglichen auch das rasche Fragen in die Runde. So kann jeder, der sich selbst als Experte sieht, oder eine Antwort auf die Frage hat, unbürokratisch antworten. Durch gute Suchmöglichkeiten lassen sich auch ältere Informationen in Dokumenten und Kommunikationskanälen finden.
Vielfach fällt die Information einfach während der Arbeit automatisch an. D.h. niemand muss extra Aufwand betreiben, um Information zur Verfügung zu stellen. Dies war früher oft ein Hinderungsgrund, sein Wissen bereit zu stellen.
Auf das Thema „Communities“ möchte ich noch extra eingehen. Darunter versteht man Interessensgemeinschaften im Unternehmen, z.B. Projektmanager oder Teamleiter, die gleiche Probleme und Aufgaben haben. In modernen Unternehmen haben sie die Möglichkeit, sich sowohl real als auch digital auszutauschen. Nehmen wir jetzt mal eine Teamleiter-Community. Sie trifft sich mehr oder weniger moderiert in regelmäßigen Abständen und bespricht Themen und Probleme zu Personalführung und Organisation von Ressourcen.
Die Inhalte dieser Treffen sind derart interessant und für alle nützlich, dass die Teamleiter ein Eigeninteresse daran haben, sich entsprechend Freiraum in ihrem Terminkalender zu schaffen, um an diesen Treffen teilnehmen zu können. Zusätzlich kann man dieser Community auch noch einen geschlossenen virtuellen Raum zur Verfügung stellen, wo sie sich jederzeit informell austauschen kann. Communities aufrecht und interessant zu halten, ist eine eigene Wissenschaft und nicht einfach, aber machbar.
Es gibt jedoch auch die Möglichkeit an Führungskräfte-Communities außerhalb des eigenen Unternehmens, mit Teamleitern aus anderen Firmen, aber in derselben Branche teilzunehmen. Diese finden oftmals als Netzwerktreffen mit Impulsvorträgen am Abend, beispielsweise in einem Café, statt. Durch die Pandemie hat es sich jedoch auch eingebürgert, dass manche dieser Netzwerktreffen – vor allem, wenn sie überregional sind – online stattfinden. So kann sich der Teamleiter aus Wien mit einem Kollegen in Berlin und München austauschen.
Selbstverständlich kommen auch noch Inhouse-Schulungen dazu, welche aber eher unter Weiterbildung als organisationales Lernen fallen. Empfehlenswert sind 2- bis 3-stündige Workshops, die ganz gezielt für eine bestimmte Zielgruppe in der Organisation veranstaltet werden. Das spezielle Thema hat dabei eine gewisse Brisanz. Gibt es hier dann noch ein gemeinsames Brainstorming oder einen Erfahrungsaustausch sind wir wieder beim organisationalen Lernen angelangt.
Dies waren nur ein paar Beispiele, die zeigen sollen, dass von Nichts Nichts kommt. Zu glauben, dass organisationales Lernen von selbst stattfindet, ist schlichtweg fahrlässig. Was nämlich u.a. ein ganz wesentlicher Aspekt ist, ist die Unternehmenskultur, die dazu passen muss. Dabei sollte es selbstverständlich sein, Kollegen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, einander zu helfen und unterstützen, Freude am Teilen des eigenen Wissens zu haben. Dazu gehört eine gewisse Offenheit in der Organisation sowie genügend Zeit und Raum für den Austausch untereinander, ohne dass der Chef schon böse auf die Uhr blickt.
Letztlich ist es auch wesentlich, wie die Kultur des Scheiterns gelebt wird. Denn wird jeder Fehler geahndet und bestraft, dann wird niemand Neues ausprobieren wollen und kann so auch nicht zum organisationalen Lernen beitragen. Wenn hingegen Fehler machen genauso dazu gehört – ich kenne sogar Unternehmen, die Fehler feiern – dann werden die Mitarbeiter experimentierfreudiger und innovativer und teilen ihre Erkenntnisse gerne mit andern. Selbst, wenn sie scheitern.
Gerne mehr in einem persönlichen Gespräch zu diesem Thema, wozu ich u.a. für die Pflege im Krankenhaus ein Buch geschrieben habe.
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
Manager: Halten sie sich an die vereinbarte Führungskultur?
Verschiedene Inseln in einem Unternehmen? Man hat das Gefühl, dass sie nicht der gleichen Organisation angehören? Manager haben durch ihren Führungsstil einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Das sollte nicht übersehen werden.
Es kam der Inhaber eines international agierenden Tourismusunternehmens auf mich zu. Wie so oft wurde auch er durch Mundpropaganda auf mich aufmerksam. Einem Freund von ihm konnte ich in der Vergangenheit helfen. In unserem Erstgespräch klärten wir, worum es eigentlich geht. So ganz genau konnte der Kunde sein Anliegen aber gar nicht präzisieren. Es ging um sein Unternehmen, das viele Filialen im Deutschsprachigen Raum hatte.
Der Inhaber hatte das Gefühl, dass ihm die Führung irgendwie entglitten war. Und zwar nicht auf wirtschaftlicher Ebene. Denn die Zahlen stimmten, sondern auf inhaltlicher und menschlicher Ebene. Er wusste nun nicht, ob das allein auf das Wachstum des Unternehmens zurückzuführen war. Früher hatte er noch mehr Bezug zu den einzelnen Mitarbeitern, später zu den eingesetzten Managern. Nun schien er irgendwie abgeschnitten von den Menschen in seinem Unternehmen zu sein.
Oftmals ist es so, dass Kunden ihr Anliegen nicht genau definieren können. Oder sie kennen den Grund für das Problem nicht. Manchmal ist der Kunde hinsichtlich der Gründe auch auf der falschen Fährte. In dem vorliegenden Fall war klar, was zu tun war. Ich musste mir das Ganze vorher mit meinem hellsichtigen Zugang anschauen. Nur so konnte ich herausfinden, worum es hier eigentlich ging und was dahintersteckte.
Die diesbezügliche Abfrage ergab, dass es keine einheitliche Unternehmenskultur im Unternehmen gab. Somit wurden unterschiedliche Inseln geschaffen. Die Manager der einzelnen Standorte (und zum Teil auch noch die Manager der Ebene darunter) führten, wie sie meinten. So waren die Führungsstile und somit auch die Führungskultur sehr unterschiedlich. Es war hier alles Mögliche vertreten. Von einem diktatorischen bis hin zu einem Laissez-Faire-Stil war einiges anzutreffen.
Was jedoch weder dem einzelnen Manager, noch dem Inhaber bewusst war, ist die Tatsache, dass die Führungskultur auch maßgeblich die Unternehmenskultur beeinflusst. So waren die einzelnen Mitarbeiter zum Teil sehr auf den Manager fixiert, der ihr direkter Vorgesetzter war. Damit war auch der Draht zum Firmeninhaber abgeschnitten.
Energetisch war das Bild vorhanden und ich sprach mit dem Inhaber darüber. Es stimmte ihn sehr nachdenklich und einige Male nickte er zustimmend. Das Problem war also erkannt. Wie wollte man es aber anpacken? Hier arbeitete ich mit den Methoden aus der systemischen Organisationsberatung einen Fahrplan aus, welchen ich mit dem Inhaber abstimmte. Dieser gewann im Anschluss die oberste Führungsebene für sein Vorhaben.
In Summe waren 26 Manager involviert. Diese wurden zunächst in Gruppen von 7 – 9 Personen (ohne den Inhaber) eingeteilt. Bei der Einteilung spielte vor allem Hierarchie und Einsatzort eine Rolle. Die Manager jeder Gruppe reflektierten ihren eigenen Führungsstil und die Beweggründe dafür. Die genannten Führungsstile wurden im Anschluss etwas genauer hinsichtlich Stärken, Schwächen und Dynamiken analysiert. Dazu waren zwei Workshops je Gruppe nötig.
Weiter ging es mit einem gemeinsamen Workshop (alle Manager und der Inhaber), wo die Vielfalt der Führungsstile im Unternehmen aufgezeigt wurde. Es leuchtete danach ein, dass man sich hier auf zumindest eine einheitliche Führungskultur einigen sollte. Diese kann dann ja mit dazu passenden Führungsstilen von jedem einzelnen gelebt werden. Zusammen wurde eine Führungskultur erarbeitet, mit der sich fast alle Manager identifizieren konnten.
Drei waren dabei, die die neue Führungskultur ablehnten. Zwei davon zeigten dies offen. Beim dritten Manager war es eher durch seine Argumentationen erkennbar. Mit diesen drei Personen führte der Inhaber 4-Augen-Gespräche außerhalb der Workshop-Reihe. Das Unternehmen trennte sich im Einvernehmen von allen dreien.
Aber nun zurück zum Prozess, eine neue Führungskultur zu erarbeiten. Zunächst wurde die neue Führungskultur festgelegt und mit vielen Beispielen beschrieben. Danach wurden jene Führungsstile, die zu der gewählten Führungskultur passen, aufbereitet und mit Rollenspielen geübt. So konnten die Manager während der Workshops verschiedene Führungsstile ausprobieren. Jeder konnte so für die spätere Umsetzung die ein bis zwei stimmigsten auswählen.
Begleitet wurde dieser Prozess mit Coaching-Angeboten für die Manager. Diese hatten somit die Möglichkeit, ihre Führungsarbeit zu reflektieren und Unsicherheiten zu besprechen. Es gab auch halbjährlich Follow-Up-Workshops, wo die gemachten Erfahrungen geteilt und diskutiert wurden. Ein Nachschärfen der Führungskultur macht auf jeden Fall Sinn.
Wie dieses Unternehmen dann auch noch zu einer einheitlichen Unternehmenskultur kam, erzähle ich ein anderes Mal.
In meiner letzten Masterarbeit habe ich mich mit diversen Führungsstilen beschäftigt, die vor allem bei der jungen Generation hilfreich sind. In meinem Buch „Die junge Generation Z in der Arbeitswelt – Tipps & Tricks für Führungskräfte und Kollegen“ gebe ich u.a. einen Überblick zu den einzelnen Führungsstilen.
- Veröffentlicht in Unternehmensberatung
- 1
- 2