Verschiedene Inseln in einem Unternehmen? Man hat das Gefühl, dass sie nicht der gleichen Organisation angehören? Manager haben durch ihren Führungsstil einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Das sollte nicht übersehen werden.
Es kam der Inhaber eines international agierenden Tourismusunternehmens auf mich zu. Wie so oft wurde auch er durch Mundpropaganda auf mich aufmerksam. Einem Freund von ihm konnte ich in der Vergangenheit helfen. In unserem Erstgespräch klärten wir, worum es eigentlich geht. So ganz genau konnte der Kunde sein Anliegen aber gar nicht präzisieren. Es ging um sein Unternehmen, das viele Filialen im Deutschsprachigen Raum hatte.
Der Inhaber hatte das Gefühl, dass ihm die Führung irgendwie entglitten war. Und zwar nicht auf wirtschaftlicher Ebene. Denn die Zahlen stimmten, sondern auf inhaltlicher und menschlicher Ebene. Er wusste nun nicht, ob das allein auf das Wachstum des Unternehmens zurückzuführen war. Früher hatte er noch mehr Bezug zu den einzelnen Mitarbeitern, später zu den eingesetzten Managern. Nun schien er irgendwie abgeschnitten von den Menschen in seinem Unternehmen zu sein.
Oftmals ist es so, dass Kunden ihr Anliegen nicht genau definieren können. Oder sie kennen den Grund für das Problem nicht. Manchmal ist der Kunde hinsichtlich der Gründe auch auf der falschen Fährte. In dem vorliegenden Fall war klar, was zu tun war. Ich musste mir das Ganze vorher mit meinem hellsichtigen Zugang anschauen. Nur so konnte ich herausfinden, worum es hier eigentlich ging und was dahintersteckte.
Die diesbezügliche Abfrage ergab, dass es keine einheitliche Unternehmenskultur im Unternehmen gab. Somit wurden unterschiedliche Inseln geschaffen. Die Manager der einzelnen Standorte (und zum Teil auch noch die Manager der Ebene darunter) führten, wie sie meinten. So waren die Führungsstile und somit auch die Führungskultur sehr unterschiedlich. Es war hier alles Mögliche vertreten. Von einem diktatorischen bis hin zu einem Laissez-Faire-Stil war einiges anzutreffen.
Was jedoch weder dem einzelnen Manager, noch dem Inhaber bewusst war, ist die Tatsache, dass die Führungskultur auch maßgeblich die Unternehmenskultur beeinflusst. So waren die einzelnen Mitarbeiter zum Teil sehr auf den Manager fixiert, der ihr direkter Vorgesetzter war. Damit war auch der Draht zum Firmeninhaber abgeschnitten.
Energetisch war das Bild vorhanden und ich sprach mit dem Inhaber darüber. Es stimmte ihn sehr nachdenklich und einige Male nickte er zustimmend. Das Problem war also erkannt. Wie wollte man es aber anpacken? Hier arbeitete ich mit den Methoden aus der systemischen Organisationsberatung einen Fahrplan aus, welchen ich mit dem Inhaber abstimmte. Dieser gewann im Anschluss die oberste Führungsebene für sein Vorhaben.
In Summe waren 26 Manager involviert. Diese wurden zunächst in Gruppen von 7 – 9 Personen (ohne den Inhaber) eingeteilt. Bei der Einteilung spielte vor allem Hierarchie und Einsatzort eine Rolle. Die Manager jeder Gruppe reflektierten ihren eigenen Führungsstil und die Beweggründe dafür. Die genannten Führungsstile wurden im Anschluss etwas genauer hinsichtlich Stärken, Schwächen und Dynamiken analysiert. Dazu waren zwei Workshops je Gruppe nötig.
Weiter ging es mit einem gemeinsamen Workshop (alle Manager und der Inhaber), wo die Vielfalt der Führungsstile im Unternehmen aufgezeigt wurde. Es leuchtete danach ein, dass man sich hier auf zumindest eine einheitliche Führungskultur einigen sollte. Diese kann dann ja mit dazu passenden Führungsstilen von jedem einzelnen gelebt werden. Zusammen wurde eine Führungskultur erarbeitet, mit der sich fast alle Manager identifizieren konnten.
Drei waren dabei, die die neue Führungskultur ablehnten. Zwei davon zeigten dies offen. Beim dritten Manager war es eher durch seine Argumentationen erkennbar. Mit diesen drei Personen führte der Inhaber 4-Augen-Gespräche außerhalb der Workshop-Reihe. Das Unternehmen trennte sich im Einvernehmen von allen dreien.
Aber nun zurück zum Prozess, eine neue Führungskultur zu erarbeiten. Zunächst wurde die neue Führungskultur festgelegt und mit vielen Beispielen beschrieben. Danach wurden jene Führungsstile, die zu der gewählten Führungskultur passen, aufbereitet und mit Rollenspielen geübt. So konnten die Manager während der Workshops verschiedene Führungsstile ausprobieren. Jeder konnte so für die spätere Umsetzung die ein bis zwei stimmigsten auswählen.
Begleitet wurde dieser Prozess mit Coaching-Angeboten für die Manager. Diese hatten somit die Möglichkeit, ihre Führungsarbeit zu reflektieren und Unsicherheiten zu besprechen. Es gab auch halbjährlich Follow-Up-Workshops, wo die gemachten Erfahrungen geteilt und diskutiert wurden. Ein Nachschärfen der Führungskultur macht auf jeden Fall Sinn.
Wie dieses Unternehmen dann auch noch zu einer einheitlichen Unternehmenskultur kam, erzähle ich ein anderes Mal.
In meiner letzten Masterarbeit habe ich mich mit diversen Führungsstilen beschäftigt, die vor allem bei der jungen Generation hilfreich sind. In meinem Buch „Die junge Generation Z in der Arbeitswelt – Tipps & Tricks für Führungskräfte und Kollegen“ gebe ich u.a. einen Überblick zu den einzelnen Führungsstilen.
