In meiner Ausbildung zum systemischen Coach und Organisationsberater lernte ich viele Methoden kennen, die bei Veränderungsprozessen hilfreich sind. In dem vorliegenden Beispiel ging es darum, eine Strategie für die Etablierung eines neuen Bereichs einer Fachhochschule zu entwickeln.
Es sind manchmal wirklich die unscheinbaren kleinen Dinge, die wesentlich zum Gelingen eines Projektes beitragen. So ist es immens wichtig, bereits im Auftragsklärungsgespräch auf solche Details zu achten, z.B. wer sind die Stakeholder? Wer sind die Entscheider? Wem nützt diese Strategie? Für wen bedeutet die neue Strategie eine Bedrohung? Wie stehen die Mitarbeiter dazu? Sind hier Ängste abzubauen? Wer sind die Befürworter? Wer die Gegner? Usw. Und zuletzt: Woran erkennt man, ob das Change Projekt erfolgreich war?
In dem vorliegenden Fall waren sogar zwei Auftragsklärungsgespräche nötig, da beim ersten Gespräch eine entscheidende Person nicht mit am Tisch saß. In solchen Fällen sollte man sich wirklich die Zeit nehmen und ein weiteres Gespräch führen, um all die offenen Themen, die zu diesem Zeitpunkt sichtbar sind, zu klären. Der Kunde ist sich oft selbst nicht in allen Punkten ganz klar oder möglicherweise uneins. Er merkt bereits in diesen Gesprächen die Kompetenz des Beraters, wenn dieser ihm Fragen stellt, worüber er sich noch nie Gedanken gemacht hat.
Ich erstellte einen Projektplan, der die unterschiedlichen Phasen berücksichtigte. Einige Themen wurden in drei ganztägigen und zwei halbtägigen Workshops erarbeitet. Für diese Workshops holte ich einen Co-Moderator an Board, da die Gruppen teilweise recht groß waren. Der Vorteil an solchen Workshops liegt auf der Hand: man kann viele Menschen mit ins Boot und deren Bedenken vor den Vorhang holen und – hoffentlich – ausräumen. 😉 Je mehr in dieser ersten Brainstorming-Phase ans Licht kommt, umso besser. Man kann hier noch aufklärend entgegenwirken sowie ernst zunehmende Bedenken nochmal überdenken. Die Workshops müssen allerdings gut geplant und vorbereitet werden. Haben wir die richtigen Teilnehmer eingeladen? Wie holt man sie im Vorfeld gut ab? Wie sieht das Workshop-Setting aus?
Ich achte dabei immer auf viel Interaktion und Aktivität der Teilnehmer. Mit einem Augenzwinkern weise ich auch schon mal darauf hin, dass wir uns in einem „Workshop“ befinden und das bedeutet nicht Vortrag, sondern Arbeit für die Teilnehmer. Es ist immer wieder erstaunlich, wie sich letztlich auch verschlossene Menschen öffnen können, wenn sie sich in dem gesetzten Rahmen sicher und wohl fühlen.
Als Berater achte ich hier immer besonders darauf, wann es Sinn macht den Chef oder die Vorgesetzten im Workshop dabei zu haben und wann nicht. Dies ist auch maßgeblich von der Firmenkultur abhängig. Manchmal kann ein vertrauensvolles Ambiente mit der Führungskraft nicht hergestellt werden. Dann ist es sinnvoll die Meinungen, Ideen, Bedenken und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter ohne den Chef zu erarbeiten. Später muss es dann natürlich auch ein Format geben, wo die Ergebnisse diesem präsentiert und gemeinsam diskutiert werden können.
Aber nun zurück zur Entwicklung der Strategie für diese Bildungseinrichtung: Bevor wir mit den Workshops gestartet haben, gab es einen Fragebogen, der von den involvierten Mitarbeitern vorab auszufüllen und an mich zu senden war. Ich wertete diesen aus und sammelte damit bereits entscheidende Hinweise, zum einen, was die Unternehmenskultur und zum anderen, was die Inhalte für die Strategie anbelangte.
Während der Workshops gab es immer Aufträge, die von Teilgruppen für den nächsten Strategie Workshop ausgearbeitet werden mussten. In den Workshops wurden dann die erarbeiteten Ergebnisse präsentiert, diskutiert, möglicherweise abgeändert und verabschiedet. Wichtig sind mir dabei auch immer To-Do-Listen, die transparent und für alle einsehbar sind.
Während die inhaltliche Arbeit voranschritt, musste der Centerleiter das Vorgehen und den Status immer wieder der Geschäftsführung „verkaufen“ und für den neuen Bereich internes Marketing betreiben. Hier unterstützte ich ihn, indem wir in Coachings die richtige Strategie dafür und das weitere Vorgehen erarbeiteten.
Der gesamte Prozess für die Erarbeitung der Strategie für die Etablierung des neuen Bereichs dauerte ca. 8 Monate. Die restliche Implementierung erfolgte großteils ohne Hilfe von außen. Hier begleitete ich lediglich die Führungskraft mittels Coaching. Nachdem die Veränderungen umgesetzt waren, evaluierten wir gemeinsam in einem Workshop das erste halbe Jahr und legten Anpassungen fest. Es ist sehr wichtig, dass solche Prozesse extern begleitet werden, denn die Erfahrung zeigt, dass sie intern meist aufgrund von operativen Dringlichkeiten verschoben werden.
Was nützt ein Strategie Konzept, wenn es nicht sauber umgesetzt wird? Was nützt die Umsetzung, wenn sie nicht evaluiert und verbessert wird? Alles verläuft früher oder später im Sand und viel Mühe war umsonst. Nachhaltigkeit ist mir in meiner Arbeit wichtig und wenn der Kunde dazu nicht bereit ist, investiere ich meine Zeit lieber woanders.
Als systemischer Unternehmensberater bin ich der Meinung, dass das Wissen meist in den Köpfen der Menschen ist, die dort arbeiten. Es braucht nur den richtigen Rahmen, um diese Potenziale zu heben. Und was leider auch eine Tatsache ist: „Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert und wird nicht gehört.“ Hier kann es hilfreich sein, einen Sparringpartner von außen zu holen, der dem Ganzen noch das entsprechende Gewicht verleiht. 😉
Haben Sie auch ein spannendes Change Projekt, das Sie angehen wollen? Dann melden Sie sich bei mir und wir schauen gemeinsam drüber.
