Manager: Halten sie sich an die vereinbarte Führungskultur?
Verschiedene Inseln in einem Unternehmen? Man hat das Gefühl, dass sie nicht der gleichen Organisation angehören? Manager haben durch ihren Führungsstil einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Das sollte nicht übersehen werden.
Es kam der Inhaber eines international agierenden Tourismusunternehmens auf mich zu. Wie so oft wurde auch er durch Mundpropaganda auf mich aufmerksam. Einem Freund von ihm konnte ich in der Vergangenheit helfen. In unserem Erstgespräch klärten wir, worum es eigentlich geht. So ganz genau konnte der Kunde sein Anliegen aber gar nicht präzisieren. Es ging um sein Unternehmen, das viele Filialen im Deutschsprachigen Raum hatte.
Der Inhaber hatte das Gefühl, dass ihm die Führung irgendwie entglitten war. Und zwar nicht auf wirtschaftlicher Ebene. Denn die Zahlen stimmten, sondern auf inhaltlicher und menschlicher Ebene. Er wusste nun nicht, ob das allein auf das Wachstum des Unternehmens zurückzuführen war. Früher hatte er noch mehr Bezug zu den einzelnen Mitarbeitern, später zu den eingesetzten Managern. Nun schien er irgendwie abgeschnitten von den Menschen in seinem Unternehmen zu sein.
Oftmals ist es so, dass Kunden ihr Anliegen nicht genau definieren können. Oder sie kennen den Grund für das Problem nicht. Manchmal ist der Kunde hinsichtlich der Gründe auch auf der falschen Fährte. In dem vorliegenden Fall war klar, was zu tun war. Ich musste mir das Ganze vorher mit meinem hellsichtigen Zugang anschauen. Nur so konnte ich herausfinden, worum es hier eigentlich ging und was dahintersteckte.
Die diesbezügliche Abfrage ergab, dass es keine einheitliche Unternehmenskultur im Unternehmen gab. Somit wurden unterschiedliche Inseln geschaffen. Die Manager der einzelnen Standorte (und zum Teil auch noch die Manager der Ebene darunter) führten, wie sie meinten. So waren die Führungsstile und somit auch die Führungskultur sehr unterschiedlich. Es war hier alles Mögliche vertreten. Von einem diktatorischen bis hin zu einem Laissez-Faire-Stil war einiges anzutreffen.
Was jedoch weder dem einzelnen Manager, noch dem Inhaber bewusst war, ist die Tatsache, dass die Führungskultur auch maßgeblich die Unternehmenskultur beeinflusst. So waren die einzelnen Mitarbeiter zum Teil sehr auf den Manager fixiert, der ihr direkter Vorgesetzter war. Damit war auch der Draht zum Firmeninhaber abgeschnitten.
Energetisch war das Bild vorhanden und ich sprach mit dem Inhaber darüber. Es stimmte ihn sehr nachdenklich und einige Male nickte er zustimmend. Das Problem war also erkannt. Wie wollte man es aber anpacken? Hier arbeitete ich mit den Methoden aus der systemischen Organisationsberatung einen Fahrplan aus, welchen ich mit dem Inhaber abstimmte. Dieser gewann im Anschluss die oberste Führungsebene für sein Vorhaben.
In Summe waren 26 Manager involviert. Diese wurden zunächst in Gruppen von 7 – 9 Personen (ohne den Inhaber) eingeteilt. Bei der Einteilung spielte vor allem Hierarchie und Einsatzort eine Rolle. Die Manager jeder Gruppe reflektierten ihren eigenen Führungsstil und die Beweggründe dafür. Die genannten Führungsstile wurden im Anschluss etwas genauer hinsichtlich Stärken, Schwächen und Dynamiken analysiert. Dazu waren zwei Workshops je Gruppe nötig.
Weiter ging es mit einem gemeinsamen Workshop (alle Manager und der Inhaber), wo die Vielfalt der Führungsstile im Unternehmen aufgezeigt wurde. Es leuchtete danach ein, dass man sich hier auf zumindest eine einheitliche Führungskultur einigen sollte. Diese kann dann ja mit dazu passenden Führungsstilen von jedem einzelnen gelebt werden. Zusammen wurde eine Führungskultur erarbeitet, mit der sich fast alle Manager identifizieren konnten.
Drei waren dabei, die die neue Führungskultur ablehnten. Zwei davon zeigten dies offen. Beim dritten Manager war es eher durch seine Argumentationen erkennbar. Mit diesen drei Personen führte der Inhaber 4-Augen-Gespräche außerhalb der Workshop-Reihe. Das Unternehmen trennte sich im Einvernehmen von allen dreien.
Aber nun zurück zum Prozess, eine neue Führungskultur zu erarbeiten. Zunächst wurde die neue Führungskultur festgelegt und mit vielen Beispielen beschrieben. Danach wurden jene Führungsstile, die zu der gewählten Führungskultur passen, aufbereitet und mit Rollenspielen geübt. So konnten die Manager während der Workshops verschiedene Führungsstile ausprobieren. Jeder konnte so für die spätere Umsetzung die ein bis zwei stimmigsten auswählen.
Begleitet wurde dieser Prozess mit Coaching-Angeboten für die Manager. Diese hatten somit die Möglichkeit, ihre Führungsarbeit zu reflektieren und Unsicherheiten zu besprechen. Es gab auch halbjährlich Follow-Up-Workshops, wo die gemachten Erfahrungen geteilt und diskutiert wurden. Ein Nachschärfen der Führungskultur macht auf jeden Fall Sinn.
Wie dieses Unternehmen dann auch noch zu einer einheitlichen Unternehmenskultur kam, erzähle ich ein anderes Mal.
In meiner letzten Masterarbeit habe ich mich mit diversen Führungsstilen beschäftigt, die vor allem bei der jungen Generation hilfreich sind. In meinem Buch „Die junge Generation Z in der Arbeitswelt – Tipps & Tricks für Führungskräfte und Kollegen“ gebe ich u.a. einen Überblick zu den einzelnen Führungsstilen.
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Generation Z: wo sind die Manager von morgen?
Viele Manager machen sich heute schon Gedanken, wer die Führungspositionen im Unternehmen in 10 oder 20 Jahren übernehmen soll. Mit einem Blick auf die heutige Jugend meinen sie, dass es sehr schwierig werden wird, Nachwuchs zu finden. Für all jene, die jetzt nicht wissen, ab wann die Generation Z beginnt: das offizielle Geburtsjahr wurde mit 1996 beziffert. Man kann jedoch die Jahresgrenzen nicht immer ganz so eng sehen.
Im Zuge meiner Forschungsarbeit zum Thema „Führung der Generation Z“ habe ich u.a. mit einem Top Manager einer großen Restaurantgesellschaft ein Interview geführt. In dieser Forschungsarbeit ging es darum, herauszufinden, wie man diese jungen Personen führen muss, um sie zu motivieren und länger an das Unternehmen zu binden. Dieser Top Manager erzählte mir von einer 23-jährigen Studentin, die er als zukünftige Führungskraft ausbildet. Er war begeistert von dieser jungen Frau. Ihre Wissbegier, ihr Ehrgeiz und ihre unkonventionelle Art Dinge zu erledigen, haben ihn fasziniert. Er ist überzeugt, dass sie ihren Weg ins Top Management auf der Überholspur machen wird.
Wie so etwas gelingen kann, kann man übrigens in meinem Buch „Die junge Generation Z in der Arbeitswelt: Tipps & Tricks für Führungskräfte und Kollegen“ nachlesen. Die heutige Jugend (Generation Z) lässt sich laut Dr. Beate Großegger in drei Arbeitskraftmentalitäten einteilen. Sie arbeitet für das Institut für Jugendkultur in Österreich und führt regelmäßig Befragungen bei diesen jungen Menschen durch. Diese drei Arbeitskraftmentalitäten lauten:
Die Eigeninitiativen
Bei der jungen Dame, von der im o. e. Interview die Rede war, muss es sich eindeutig um den Typ „Eigeninitiativer“ gehandelt haben. Dieser Arbeitskraftmentalitätstyp weiß sehr genau, was er beruflich will. Er zeichnet sich durch Zielstrebigkeit und hohe Leistungsbereitschaft aus. Grundsätzlich ist die Generation Z so gut ausgebildet wie keine Generation vor ihr, d.h. mit ein wenig Erfahrung können die Vertreter der Generation Z aus dem Vollen schöpfen. Die „Eigeninitiativen“ sind die Manager von morgen!
Deshalb sollte man auch ein besonderes Augenmerk auf sie legen und die Führung der „Eigeninitiativen“ richtig angehen, damit sie dem eigenen Unternehmen auch treu bleiben, also die Manager der Zukunft in der bestehenden Organisation bleiben. Dazu bedarf es Gestaltungsfreiräume in den ihnen übertragenen Aufgabenbereichen. Es ist unbedingt empfohlen, sie diesen jungen „Eigeninitiativen“ zu geben. Sie erwarten von ihren Managern auch, dass diese auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen und einen Rahmen schaffen, dass sie das tun können, was sie gerne und gut machen.
Aus Sicht der „Eigeninitiativen“ braucht es Ehrgeiz, Erfahrung und ein gewisses Maß an Sicherheit und Stabilität in ihrem eigenen Leben, um im Job erfolgreich zu sein. Will man richtig Karriere machen, muss man auch selbstbewusst sein, Durchhaltevermögen besitzen und an sich selbst glauben. Dann kann es auch mal nötig sein, für eine gewisse Zeit, das Privatleben hinter den Beruf zurückzustellen. Dieser jungen Generation ist aber auch bewusst, dass sie sich körperlich und geistig fit halten muss, um einen Karrierejob auf längere Zeit ausüben zu können.
Nicht vergessen werden darf auch, diesen jungen „Eigeninitiativen“ Karrieremöglichkeiten aufzuzeigen. Diese dürfen nicht zu weit in der Zukunft liegen, sondern sollten rasch erreichbar sein. Es könnte sonst sein, dass es einem jungen „Eigeninitiativen“ nicht schnell genug geht und er wieder weg ist, ehe man sich umsieht.
Was erwarten diese jungen „Eigeninitiativen“ von ihren Vorgesetzten noch? Der Manager sollte sich aus ihrer Sicht mit den Mitarbeitern auseinandersetzen, jeden Einzelnen richtig einschätzen und sehr viel Feedback geben. Auch sollte er passend zu seiner Einschätzung jedes Mitarbeiters Verantwortung im entsprechenden Rahmen übertragen.
Wichtig ist es auch noch zu verstehen, dass High Potentials – also die Manager von morgen – weniger aufgabenorientiert als performanceorientiert sind. Das bedeutet, dass ein transformationaler (orientiert sich an der gesamten Persönlichkeit des Mitarbeiters) einem transaktionalen (Prinzip des Geben und Nehmens) Führungsstil vorzuziehen ist.
Um diese „Eigeninitiativen“ zu motivieren sollte man ihnen eine Bühne bieten. Ganz verkehrt wäre es, wenn man als Führungskraft deren Errungenschaften als die eigene Idee verkauft. Es empfehlen sich z. B. irgendwelche Meetings, wo die ranghöheren Führungskräfte anwesend sind. Dort sollte es einen kleinen Zeitslot geben, wo neue Ideen oder die erfolgreiche Umsetzung einer Innovation durch den „Manager von morgen“ (dem jungen „Eigeninitiativen“) präsentiert werden kann.
Als Vorgesetzter muss man viel Selbstbewusstsein besitzen, um mit diesen jungen Menschen auf Augenhöhe kommunizieren zu können. Gerne hinterfragen sie Entscheidungen, Prozesse oder Anweisungen. Manchmal stellen sie sogar die Führungskraft selbst infrage, wenn sie der Meinung sind, dass diese Person weder am aktuellsten Stand der Technik ist, noch gute Führungsqualitäten aufweist.
Aber grundsätzlich kann man beruhigt sein: es gibt sie, die „Manager von morgen“. Sie werden verantwortungsvoll an ihre Herausforderungen herangehen und möglicherweise neue Maßstäbe in der Mitarbeiterführung setzen. Dies gilt es jedoch abzuwarten, da die Generation Z aktuell noch zu jung ist, um dies in der Praxis beobachten zu können.
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